酒店人力资源战略管理调查报告9篇

酒店人力资源战略管理调查报告9篇酒店人力资源战略管理调查报告　0131疫情对酒店业人力资源的冲击2020年春节爆发的新型冠状病毒肺炎疫情对酒店行业造成了巨大创伤，整个行业市场处于缓滞状态。2020下面是小编为大家整理的酒店人力资源战略管理调查报告9篇,供大家参考。

篇一：酒店人力资源战略管理调查报告

31 疫情对酒店业人力资源的冲击2020年春节爆发的新型冠状病毒肺炎疫情对酒店行业造成了巨大创伤，整个行业市场处于缓滞状态。2020年4月21日，万豪国际酒店集团总裁兼CEO Arne Sorenson在接受彭博社采访时透露，受疫情影响，万豪旗下全球酒店有2000家关门，大多分布在疫情比较严重的城市和郊区。

　[1] 同时，全球酒店业务下滑了85%~90%，超过一半的员工受到影响，约10万员工停业。万豪国际酒店集团尚且如此，其他酒店所受影响可想而知，很多酒店采用了临时应急计划，包括关闭部分餐厅，减少当班员工，关闭部分客房楼层，有的甚至暂时关闭酒店。受新冠肺炎疫情的影响，酒店的外部环境发生了巨大变化，这就对酒店的人力资源管理提出了新的挑战，也使酒店意识到人力资源管理战略的重要性，以及人力资源对整个酒店变革的支柱作用。后疫情时期，酒店生存的法则是如何采取合适的人力资源策略去应对危机事件带来的挑战并抓住新的发展机遇，如果酒店能够抓住后疫情时代的变化特点，以此为契机，改革和创新人力资源管理策略，抓住产业破局变革机会，这将为酒店经营管理的整体发展提供坚实的人力资源支撑。2 疫情后酒店人力资源管理面临的挑战

　后疫情时期，随着酒店市场消费趋势的转变，酒店的人力资源管理策略也要随之变化，酒店市场变化是常态，变革是应对变化的恒定之道。具体带来的挑战有以下几个方面。2.1“减少聚集”给劳动密集型酒店行业带来挑战新冠肺炎疫情发生以来，全国各地加强疫情防控，酒店行业也参与到疫情防控工作中。酒店行业本身属于劳动密集型产业，需要员工面对面地为顾客提供服务以把握和满足顾客多样化、个性化的需求，而防控要求减少群体性聚集，这给酒店行业传统的服务和经营模式提出了挑战。通过科技赋能酒店行业，加快利用移动互联网、物联网、人工智能、全息体验等技术手段，数字化、智能化将更加深度地介入酒店住宿行业，这既能满足市场发展的需要，也能给酒店带来更多的经济效益。2.2“人力资源成本”给雇佣模式带来挑战

　疫情期间，人员流动基本停滞，酒店的经营受到巨大冲击，收入急剧下滑。而人力资源成本占很大比重，为节约成本，很多酒店出现裁员的情况，在没有经营业务的同时还要承担较高的人力资源成本，这需要管理者重新审视现有的雇佣模式。酒店本身经营的淡旺季也比较明显，加上疫情引发的环境变化的常态化，因此需要采用更多元化的灵活用工模式。多元化的灵活用工比例越高，人员成本就越容易控制，酒店环境应变能力就越强。灵活用工模式对酒店的服务品质控制带来了困难，酒店需要创新一套完善的管理模式去管理灵活的用工，并通过提高灵活用工队伍的整体素养，来保证酒店的服务质量。2.3“无薪休假”给劳动关系带来挑战疫情期间，有的酒店不堪重负，开始裁员，也有很多酒店采用“无薪休假”形式。这给员工带来经济和精神的双重压力，而且动摇了员工从事酒店行业的信心，担忧酒店行业的复苏及未来发展，不利于劳动关系管理，容易形成紧张的员工关系。后疫情时期，酒店要强化情感管理，缓解因疫情影响给员工带来的职业生涯压力与生活压力，酒店可以通过构建完善的员工关系管理，规划员工职业生涯，形成酒店行业良好的人力资源品牌，使员工与酒店形成命运共同体，共克时艰，满足后疫情时期酒店的人员管理转型，以提升适应能力。3 后疫情时期人力资源管理策略3.1 人力资源规划弹性化，提升危机应对能力为了更好地应对外部经营环境的不确定性，人力资源管理规划要具有弹性，紧密结合酒店经营战略的变化，调整和完善人力资源规划。弹性的人力资源规划要准确预测酒店发展的人力资源数量、质量以及结构。酒店内外部的环境是不后疫情时期酒店业人力资源管理面临的挑战及应对策略张春娥（广东农工商职业技术学院 商学院,广东 广州 510507）摘要：后疫情时期，随着酒店市场消费趋势的转变，酒店的人力资源管理面临“减少聚集”给劳动密集型酒店行业带来的挑战，“人力资源成本”给雇佣模式带来的挑战，“无薪休假”给劳动关系带来的挑战。为此，酒店需要通过人力资源规划弹性化，组织架构扁平化，工作职责扩大化、丰富化，临时工队伍固定化，薪酬体系分类化，人力资源服务社会化，工作时间、地点的弹性化，劳动设备的智能化，人力资源管理柔性化等策略以应对挑战，提高酒店应对公共突发危机事件风险的能力。关键词：后疫情时期；酒店；人力资源管理；挑战；策略中图分类号：F272.92;F719.2

　文献标识码：A收稿日期：2020-08-01基金项目：广东省教育科学规划课题“高职酒店管理专业校企协同育人模式研究与实践”（课题批准号：2017GGXJK034）。作者简介：张春娥（1980-），女，硕士，副教授，研究方向：酒店企业服务与管理、酒店管理专业职业教育。“一带一路”倡议。

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　014断变化的，在制定酒店人力资源规划时要充分考虑内外部环境的变化，要有应对风险的策略。酒店人力资源规划执行的过程要不断进行反馈和修正，可运用滚动计划法，近细远粗地进行规划，提升人力资源规划的适应性，不断总结、提升、完善，以增强危机应对能力。3.2 组织架构扁平化，提升组织运作效率扁平式的酒店组织架构主要通过减少管理层次，提升信息传递效率，增加基层员工的主动性、积极性和创造性，提供员工参与管理的机会，构建自我管理型工作团队。扁平式的组织结构会增加管理幅度，通过加强不同部门和工作岗位之间的横向联系，借助信息管理系统，提高纵向和横向的信息传递效率。这种结构不仅有利于提高酒店的工作效率，降低管理成本，同时也因为结构的精简，增强了灵活性和适应性，能更好地应对外部环境的不确定性。3.3 工作职责扩大化、丰富化，实施一人多岗重新设计工作的内容和流程，具体包括工作内容、工作责任、工作方法、工作权限、工作关系等，提高工作任务与员工的匹配度，重新设计工作，扩大工作职责，使工作更富有挑战性和创造性，激发员工的工作兴趣，提升工作的成就感和自我价值的实现感。工作丰富化赋予员工更多的自主权和控制权，允许员工设定计划和参与政策的制定, 同时也要求他们承担更多的责任。[2] 通过工作设计实施一人多岗模式，不仅有助于提升员工的综合能力，也有助于节约人力资源成本，特别适合民宿、小型体验项目或精品酒店。3.4 临时工队伍固定化，解决旺季用人不足临时工的使用有助于解决酒店旺季人手不足的问题，对于技术含量不高的工作岗位可采用全日制临时工。使用临时工的最大问题是服务质量难以保障，因此通过构建固定的临时工队伍，有计划地进行周期性培训，提升临时工队伍的素质和技能，形成临时工队伍资源库，有助于确保酒店的服务质量。临时用工队伍，采取兼职或计件的方式聘用，既能满足旺季酒店运营管理需要，又可降低用工成本，还有利于本地人才的选拔，这在后疫情时期，将增强酒店人力资源管理对外界环境变化的适应能力。3.5 薪酬体系分类化，激励员工提升工作绩效采用基于市场和业绩为导向的考核制度，激发员工工作积极性和热情。酒店绩效考评体系可采用目标管理制度，实行分层次、分类型设计员工的考核指标，不同层次员工考核的侧重有所不同。考核体系与薪酬体系的设计有效挂钩，业务部门和职能部门采用不同的薪酬结构比例，业务部门的薪酬中固定部分比例降低，增加绩效工资部分；职能部门的固定薪酬部分可以高一些，激励性薪酬部分要低。设计合理的长期非现金激励模式，如利润分享、股票期权等，通过提升优秀管理者的主人翁精神，形成长期的激励效果，留住酒店的核心管理团队，提升酒店的整体绩效，同时也增强酒店在公共突发危机事件中的风险应对能力。3.6 人力资源服务社会化，降低人员管理成本有研究表明，人力资源管理活动中的事务性活动通常占了全部人力资源管理活动的65% ～ 75％，而直接影响企业长远发展的战略性人力资源管理活动仅占30％左右。

　[3] 人力资源管理职能的外包将是应对危机的一种发展趋势，包括工资、福利、招聘和培训等的方案设计以及具体实施。在后疫情时期，特别是把基层岗位的人力资源招聘和管理工作外包，不仅有助于降低成本，提升环境变化的应对能力，同时有利于人力资源部的功能更聚焦于战略人力资源管理，更好地服务于酒店发展战略，建设企业文化和核心价值观以提升团队凝聚力，通过系统化的人力资源培训挖掘员工的潜能，完善激励机制和薪酬体系等，形成人力资源管理的核心竞争力，为酒店的精简高效提供支持，实现管理效率最大化。

　3.7 工作时间、地点的弹性化，减少人员聚集不依赖设备和场所的工作岗位如人力资源部、财务部等后台部门，可灵活采用居家远程网络办公方式，弹性安排工作场所。使用网上办公系统、协作平台等进行电话会议、视频会议以及工作的安排、协调和检查等。建立工作任务追踪、工作任务进展汇报等机制，克服弹性工作地点和时间带来的管理效率和沟通效率问题。弹性的工作时间和地点，可减少上下班路途所耗时间，同时也能减少途中交通工具以及到酒店后工作场所的人员聚集情况的发生。3.8 劳动设备的智能化，节约劳动力酒店行业本身是劳动密集型行业，过去传统模式是如果想做好服务，不可避免的要有更多的人力资源投入。后疫情时期，酒店需要做的是通过增加服务流程中的自动化和智能化环节，采用机器人或者无接触服务来减少人员接触。比如运用AI智能化技术提供无人服务，减少员工与客人的接触，运用手机房控系统APP，减少客人与设备的触碰。在未来，人力资源成本会越来越高，通过无人化、智能化来提高酒店运转的效率，有利于酒店减少人力资源成本的投入，也将为酒店在市场竞争中抢占先机。3.9 人力资源管理柔性化，提升员工的归属感酒店员工关系管理是酒店和员工的沟通管理，多采用柔性的、激励性的手段，提高员工的满意度和归属感。酒店管理者要善于使用情感管理，调动员工的积极性，增强酒店的凝聚力，并促进员工成长。关注员工身心健康。疫情后，员工身心压力增加，通过构建酒店良好的情感文化和双向沟通机制，开展有效的员工情感管理，以此营造温情的酒店企业文化，尊重员工的需求，不仅能使员工关注酒店组织目标，形成融洽的工作氛围，注重情感投入和员工关怀，还能增强员工对酒店价值观念的认同感。4 结语

　疫情给酒店业带了巨大的影响，但是危机中也有机遇。人力资源管理是酒店经营管理成功所依赖的重要方面，酒店要以此为契机，改革酒店的人力资源管理，在人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效评估、薪酬管理以及劳动关系管理中找到变革的方向，提升酒店的竞争力和环境的适应能力。（责任编辑：武多多）。

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　015参考文献：[1]凤凰网奇点商业.https://iqidian.com/news/24kuaixun/2020_04_21-52708380_0.html,2020.4.21.[2]Chung, K. H., & Ross, M. F. (1977). Differences Challenges and Countermeasures of Human Resource Management of Hotel Industry in the Post-Epidemic PeriodZhang Chun"e(Business Department, Guangdong AIB Polytechnic, Guangzhou 510507)Abstract: In the post-epidemic period, with the change of the consumption trend in the hotel market, the human resource management of hotels is faced with the challenges brought by "reducing agglomeration" to the labor-intensive hotel industry, the challenges brought by "human resource cost" to the employment model, and the challenges brought by "unpaid leave" to labor relations. Hotels need through the flexibility of the human resource planning, organizational flattening, job enlargement and enrichment, immobilization of temporary workers, compensation system classification, human resource service socialization, the flexibility of the time and place of work, labor of intelligent equipment, such as human resource management flexibility strategy to cope with the challenge, enhance ability to cope with public crisis emergency risk of hotel.Key words: Post-epidemic period; Hotel; Human resource management; Challenge; Countermeasuresin motivational properties between job enlargement and job enrichment. Academy of Management Review,2(1):113-122.[3]林武.我国旅游酒店人力资源管理外包探析[J].中国商贸,2011(35):99-100.“一带一路”倡议。

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篇二：酒店人力资源战略管理调查报告

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　 酒店人力资源管理存在的问题及对策

　 --以绍兴金昌开元大酒店为例

　 摘

　要�酒店业是一个劳动密集型的服务性行业�酒店人力资源管理在酒店的经营管理中起着举足轻重的作用。目前我国大部分酒店在人力资源管理方面基本都处于比较初级的阶段�酒店人力资源管理还不够成熟�普遍存在诸多问题。文章第一部分主要分析了目前我国酒店人力资源管理的现状�列举了一些具体的表现�第二部分提出了人力资源管理存在的问题�主要从薪酬制度和用人机制、授权机制、员工培训、上下级沟通、管理者自身、管理理念、员工生活等方面加以分析�第三部分针对发现的问题给出了相应的对策。希望本文的研究可以对酒店的人力资源管理工作有所帮助,尤其是对金昌开元大酒店。

　 关键词�酒店�人力资源管理�问题�对策�金昌开元大酒店

　The Problems and Solutions of Hotel"s Human Resources Management --A case study of Jin Chang New Century Hotel Shao Xing

　 Abstract: Hotel industry is a labor-intensive service industry,human resources management plays a very important role in hotel"s management.Domestic hotels" human resources management are still in the junior stage,many problems existed,not mature nowadays.The first part of this article mainly analyse the phenomenon of hotel"s human resources management and list the details;The second part talks about the problems of hotel"s human resources management, analysing from salary rules and system of choose a person for a job, warrant, training, communication, the manager, manage theory, stuff"s daily life;The third part offers us the solutions. I hope this article can be helpful to hotel"s human resources management.Especially for Jin Chang New Century Hotel.

　 Keywords: Hotel, Human Resources Management, problems, solutions, Jin Chang New Century Hotel

　引言 酒店业是服务性行业�所提供的是对人的服务。在我国酒店业面临着巨大竞争压力的今天�如何有效地提高服务人员的服务水平�调动服务人员的工作积极性�激励服务人员为顾客提供优质服务�提高顾客满意感和忠诚感�是酒店非常关注的问题。目前我国酒店人力资源管理还存在很多问题�酒店人力资源部必须充分认识到自身存在的问题�大力改革�不断创新�做好人力资源的管理�为酒店提供人才保障�以促进酒店保持良好的经济效益和可持续发展。

　一、酒店人力资源管理研究现状

　�一�研究现状 我国目前的酒店人力资源管理还不够成熟�大多数经验仍然只是从国外直接搬过

　2 来的。人力资源管理从理论落实到实践上很重要的一点是与当地文化的良好融合�我国文化积淀很深�但和国外差别很大�所以现在人力资源管理实践上很多都流于形式�这个可能也和国内酒店的管理环境尚不规范成熟有很大关系吧。

　目前国内人力资源管理研究代表性人物有中国人民大学教授彭剑锋�代表性观点有�人力资源管理的核心是价值链管理�人力资源管理应该高度重视人与人的关系处理问题�人力资源管理应该重视人力法律和制度建设�人力资源管理应该研究企业合理的利益分享机制[1] 。国内著名人力资源管理“落地派”专家胡八一�坚定地走管理咨询“落地派”的路子�不故弄玄虚�不虚张声势�实实在在为企业解决问题�卓有成效地帮助企业进步。他认为�当前市面上流行的人力资源管理从理念到工具�全部来自于西方�它有许多地方与中国的国情是不相符的�有的甚至是相反的�如果照搬过来�不但帮不到企业�甚至会害了企业。因此�一定要根据中国的人文特点�量身订做一套适合中国企业的管理咨询模式[2] 。

　�二�具体表现 目前我国大部分酒店在人力资源管理方面基本都处于比较初级的阶段�具体表现在以下一些方面[3] �

　 1、我们知晓人是驱动企业发展的第一要素�却没有把人当作资源来配置�而且往往把人当作没有弹性的工具来使用�

　 2、我们知晓中高级人才的稀缺性�却不知道人才如何持续获得的规律� 3、我们知晓人人都需要激励�但人力资源部门只是做着人事考勤、调配等基本工作�根本不懂得资源的优化配置�不懂得四两拔千斤的资源妙用� 4、我们知晓培训对于提升人力资源竞争力的意义�在资源投入上却极端节省�几乎到了为降低成本而砍掉全部费用的境地�最好是“马跑得快�马又不吃草”� 5、我们知晓人力资源可持续发展的必要性�经营过程却抱着竭泽而渔的态度�没有老、中、青的搭配�更没有人才结构的科学配置� 6、我们知晓组织结构设计和人岗适配的重要性�却有大量的不合理流程及不合适人岗配置�放多有各种关系背景而不具备胜任能力的充斥在重要岗位上� 7、我们知晓人力资源部门在招、用、育、留等环节中的职责�却常被强势部门牵着鼻子�没有公司全局立场和长期战略定位�甚至无法从人力资源这个源头就规避帮派主义和山头主义现象的存在� 8、我们知晓人力资源规划的重要性�却总是无法及时获得足够质量和数量的人力� 9、我们知晓打造良好雇主企业形象对揽才的重要性�却总是保持着较高的离职率�其稳定度和忠诚度都非常低�

　3 10、我们知晓人力资源是个非常专业的部门�其本身却欠缺具有专业水平的人力配置�而且缺乏服务意识、评价能力和监督能力。

　联系酒店人力资源管理研究的现状并结合我在绍兴金昌开元大酒店的实习经历�我们提出了酒店在人力资源管理方面存在的问题。

　二、酒店人力资源管理中存在的问题

　 �一�薪酬制度不合理�用人机制不完善 酒店员工的薪酬是与岗位和职务挂钩的�表面上倡导多劳多得�也制定了员工绩效考评体系�但在实际操作中并不以此为依据。有一些酒店淡季和旺季的工资差别并不是很大�很难调动员工的积极性�服务质量也难以保证。而且�有些酒店一味强调多劳多得而忽视质与量的协调�造成了员工只顾量而不顾质�从而引起投诉�影响了酒店声誉。

　 在实习生问题上�酒店一般是尽量压低实习生的工资�最大限度的削减人力成本�导致大量优秀的实习生流失。

　在用人机制上�存在短期行为�员工流失率高。目前很多人认为酒店业是吃青春饭的�因此不愿从事该行业。另外�多数酒店在员工招聘时过于注重其年龄及婚姻状况�即使是在职员工�尤其是女性��到了婚育年龄时也面临被解聘的危险�因此�很多员工不是把酒店当作一项事业来做�而是一个跳板�一有机会就另谋他就。

　另外一点比较突出的就是裙带关系严重�导致“近亲繁殖”。

　�二�对员工信任不够�授权机制不灵活

　 信任是最好的管理�这一点很多企业都深有感触。但国内也有一些酒店对员工信心不足、信任不够�管理者往往拿着放大镜来审视员工�将员工的缺点无限放大�对员工持有怀疑戒备之心�员工稍有差错就严加训斥处罚�全然不顾违规者的内心感受�使员工心怀不满�与酒店离心离德。

　 在授权机制方面�酒店的管理人员往往忽视培养员工有效运用权力的能力、忽视员工对企业所采取的授权管理措施的心理感受�忽视激发员工内在工作动力的重要性。没有创造一个增强员工的心理受权感的环境�员工并不能在工作中发挥自主决策权�积极主动地为顾客提供优质服务。

　在服务效率上�受中国几千年传统文化的影响�等级观念严重�凡事都要请示上级�不能擅自处理�导致服务效率偏低�引起宾客投诉�而且员工的能力也很难得到提升。

　�三�培训流于形式化�员工的发展空间不大 新员工被招进以后�只是简单的培训就上岗了�培训时间短�而且培训多流于形

　4 式化�走走过场�没有什么实际效果。大多数员工还是到岗位上�用师傅带徒弟的方式加以培养。以领导人才的培养为目标的员工深造很少甚至没有。同时�酒店并没有为每个员工都制定科学合理的职业生涯发展规划�这使得员工的工作热情受挫�认为没有前途�看不到未来�因而加剧了人员流动。由于酒店在员工培训上不肯花费精力�导致员工整体素质下降�从而不能适应酒店的经营发展。

　 并且�主要岗位基本饱和�升迁机会减少�看不到自我发展的希望�工作信心及热情受影响。员工的服务只停留在技术性�方法、技能�的酒店服务阶段�没有达到功能性�意识、观念、态度�的酒店服务阶段。员工的服务是被动的�是在规章制度的激励约束下进行的�服务工作太过标准化、程序化�很难提供人性化、个性化服务。同时�太强的约束性不可避免地会与个性发生冲突�抑制了个人的积极性、自主性和创造性。

　�四�缺乏有效的沟通�上下级关系不和

　 管理人员与员工之间缺乏必要的沟通�管理人员往往只注视员工的工作表现�对表现不好者只是一味地批评�而没有进行面对面的沟通�了解其原因�致使员工逆反情绪高涨�上下级关系不和。

　 有些管理者受封建等级思想影响�喜欢玩弄权术�或是为了彰显个人�或是为了控制别人�亦或是其他目的。管理者的权力我们无可厚非�但是权力的授予是为了很好的调配一切资源�进而有效的实现组织的目标�不是让其玩弄。管理者过分弄权�势必导致员工心理不服�影响工作情绪�降低工作效率�更重要的是导致管理者与员工之间的隔阂加深�不利于开展工作。到头来损失的还是自身利益�包括酒店的�包括管理者的�当然也包括员工的。

　 在这里用一个例子作说明�我在金昌开元大酒店西餐厅实习的时候�和同事、领班的关系都很好�和经理的关系也不错�唯独和餐厅主管关系不是很好。工作成绩他可能不重视�而一旦出错的时候他就一顿训斥�根本不和你沟通�不给你解释的机会�不论青红皂白�让人很不服气。不仅是我一个�几乎餐厅所有的员工对他都有意见。他是主管�这是他的职责所在�没有错。但是他做事的方式欠妥当�根本不去考虑员工的感受。有一次上夜班�送餐很多�整整忙了一夜都没停�早上还要准备出餐。由于太忙�在交班的时候有一个客房的早餐漏掉了。后来�客人打电话询问送餐事宜�我下班正在宿舍睡觉被电话吵醒�这时我才想起来忘记交接了。最后�早餐虽然没有及时但还是送到了。第二天上班的时候就领到一张黄单�罚款 20 元�扣除当月奖金一半。我们那时的工资也就是 900�这么一扣就所剩无几了。辛苦了一夜�却落得如此下场�下个月�我辞职了。作为实习生�不犯错误是不可能的�按理说�这样的事情首

　5 先应该和员工沟通一下�了解一下真实的情况再做处理。况且�这件事并没有引起宾客的投诉�对员工的处理也应该是提醒或警告。我们作员工的是有错�但作为管理者最起码也要给员工说话的机会�独断专行�未免太弄权了吧。

　 当然�这只是个例�但这种事就发生在一家国营的高星级酒店里�由此亦可见我国酒店的管理还是很落后的。

　�五�管理者管理思想、方法落后

　 随着市场经济的不断发展�我国社会的不断进步�结合我国的实际�我们提出了“以人为本”的先进管理理念。这些理念在外资酒店或是国内一些知名的酒店运用的很成功�很多方面值得学习和借鉴。但在其他大多数酒店�或许是信息闭塞�或许是观念守旧�或许是经验不足�亦或是其他原因�很多酒店管理者的管理思想、管理方法严重落后�根本谈不上“以人为本”。

　 从管理者自身的角度来说�受一些旧观念的影响�大都是用人管人的方式�而不是以政策和规章制度来管人�而且�各项工作均以上级指示为重�被动且低效。另外�大多数管理者综合素质不高�多是靠“裙带关系”升迁的�自身能力并不是很强。对于当前最先进的管理思想、管理方法�也多是在书上看看�有所了解�即使是受过培训�也很难在实际工作中加以灵活的运用。

　�六�片面的强调“顾客第一”

　 激烈的商业竞争让顾客的地位迅速提升�“顾客就是上帝”这一经营管理理念一度风靡各行各业。在酒店服务业�“宾客至上”更被奉为至理名言。

　众所周知�酒店员工是酒店优质服务的保证�有了满意的员工�才能创造满意的服务�吸引满意的客人�创造酒店良好的效益。但是�由于以往酒店的经营管理工作始终强调的是“宾客至上、服务第一”�认为“顾客就是上帝”、“顾客永远是对的”�认为只有做到顾客满意才能使酒店获取收益�其结果往往疏忽了员工利益或者形成了宾客利益和员工利益相悖的误区。在酒店的经营管理工作中�如何使“宾客至上”与“员工第一”和谐统一�已成为其迫切需要解决的课题。

　�七�对员工生活上关注不够

　 酒店员工从事的服务工作需要面对形形色色的客人�协调处理各种内外人际关系�一线员工的工作还要付出大量的体力劳动�而且�有时候还得不到对方的理解和尊重。酒店员工从事的工作并不轻松。因此�关心员工生活是酒店应该重视的问题�使员工心暖、气顺、劲足。

　 现实存在的问题是�在硬件上�一些酒店员工公寓没有配备完善的生活设施�比如说电视机、空调、洗衣机以及一些娱乐设施等�在员工的心理上�管理者很少关心

　6 员工的业余生活�很少找到员工谈心�很少顾及员工的心理感受�往往是只注重工作而忽视生活。

　 针对以上酒店人力资源管理中存在的问题�应采取相应的措施加以改善�真正落实“以人为本”的管理�提高员工的满意度�从而也促进酒店的可持续发展。

　 三、酒店人力资源管理应采取的对策

　�一�建立科学合理的薪酬制度�完善用人机制 1、建立科学合理的薪酬制度

　 完整的薪酬体系通常是由基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬和员工福利四部分组成�四者相互统一�缺一不可。同时�酒店还要不断完善绩效考评体系�在实际工作中一定要认真落实。薪酬问题对酒店员工来说是最关心的问题之一�所以高薪是留...

篇三：酒店人力资源战略管理调查报告

叶予舜

　二〇一二年十一月二十六日星期一 酒酒店店管管理理人人资资

　人力资源管理现状分析与对策人力资源管理现状分析与对策

　 酒店业要想健康发展，关键在“人” ，也就是人才的培养和管理。如酒店企业能建立一套完整的人力资源管理理论， 定能使酒店的人力资源管理趋于合理化，使员工都能做到“人尽其才” ，人力资源也得到最大的发挥。要做到这一点，需要站在一个比较高的地方，有一个全局的观点，从总体上彻底改变现在的酒店业人力资源管理模式，提出适宜于酒店企业长远发展的人力资源管理战略，才能从根本上解决我国酒店业的人力资源现状。

　所谓的战略是指一个中长期的计划，通常是指一年到五年的规划，包括公司的整体政策和具体事宜。而人力资源管理（俗称 HRM）战略不同于其他战略，他重点在于人力资源管理方面首先要考虑的问题和目标，并且 HRM 战略总是与公司的经营战略保持一致的。

　实施就是指达到这个战略目标的方法。战略制定后，就需要制定计划来实施他。

　在制定战略实施计划时要注意两个方面在制定战略实施计划时要注意两个方面

　 在这些战略目标之中，必须找到适度的、具体的、可行的目标来，没有这些具体的目标，就无法了解这个战略应该进行到什么程度；  必须为达到某项可行的目标制定出战术性的行动计划来。

　制定和实现制定和实现 HRMHRM 战略的步骤战略的步骤

　第一步：找出公司内外那些影响人力资源管理的因数； 第二步：制定出公司管理人力资源的目标和方针政策，确保这些方针政策与公司的经营目标一致。同时在制定过程中还要考虑第一步中的因数，这是实现目标的

　2 叶予舜

　二〇一二年十一月二十六日星期一 根本保证。

　第三步：制定 HRM 战略的具体行动计划，包括以下两个具体方面：

　A、 确定要采取的所有措施及由谁来负责实施； B、 这些可行的工作目标要与战略相吻合；

　第四步：执行第三步中所制定的计划。

　第五步：在执行战略目标的过程中要及时反馈，发现问题，分析原因。可能需要回顾检查是否存在第一步中所列的问题，决定是否需要做一些修改。最后对战略目标和实施计划做一些必要的修改。

　以以下下是影响我们做酒店人力资源管理战略的一些因是影响我们做酒店人力资源管理战略的一些因素素

　 交流和人际沟通交流和人际沟通

　交流是酒店业和旅游业最重要、最有用的技能。员工与员工（包括上下级之间的沟通）

　，员工与顾客之间的交流沟通是否顺畅，他直接关系到服务质量、顾客的满意度和公司的效益。

　这是人力资源管理和提高优质、 高档次的服务的关键。比如，公司经理在列会上能很好的将自己的观点与员工的沟通，使公司的政策能及时地实施，必将提高工作效率。

　 管理者的领导艺术管理者的领导艺术

　 领导是一种推动力，他可以使酒店能够适应新的环境并带领公司取得成功。作为经理，如果他能执行一项好的领导政策，包括合理授权，那么他就能够将员工的全部潜能挖掘出来， 使公司的每一位员工都全心全意最大限度的为公司工作，公司就能立于不败之地。

　 员工的招聘员工的招聘

　 员工的招聘是 HRM 战略以及其实施计划中最普遍的、最中心的问题。员工的

　3 叶予舜

　二〇一二年十一月二十六日星期一 招聘问题对于 HRM 战略有许多意思：如企业是选择没有经验的新员工参加培训还是选择有经验的员工，以及公司需要什么类型的员工；公司的提升机会在一定程度上会影响应聘者，如一个有抱负的青年是不会选择在“家族式”这种晋升空间不大的企业中工作的。因此在这类应聘者，首先要制定晋升机制，以免由于聘用不要当造成的人员流动过快而影响公司的经营。

　 人员流失问题人员流失问题

　一般情况下，酒店都存在人员流失率太高的问题。相反，而人员流失率低的公司大多数都有正规的留住员工的战略。

　该战略的一个主要内容就是使用称职的员工，他们在工作上有很好的技能、知识和工作态度。要达到这一点，必须用一个强有力的聘用制度。

　很多成功的公司都清楚地了解错误的聘用会导致员工流失率增高，因而增加人力资源成本。因此，这些公司在他们的 RHM 战略中都可以找到他们寻求降低员工流失率和成本的方法，这些战略中包括：提供良好的报酬和福利， 包括忠诚和工作表现奖； 通过培训和发展， 给那些好的员工提升的机会；保持积极的、互助的工作环境加强员工的积极性；恰当得安排工作，减轻员工的压力；实行高效的交流和沟通体制等等。以上这些战略，当然会让员工对自己现有的工作责任、工作条件和工作岗位待遇感到满意，他们就不会轻易离职。

　 绩效评估绩效评估

　绩效评估是指对员工工作的评估。它是企业生命的基本组成部分,它包括工作分析， 工作说明书准备以及绩效和培训反馈的规定。

　通过正式或者非正式渠道，让员工知道自己对公司所做的贡献，这是留住好员工的一个基本方法。正式渠道包括年终奖金和“员工月评”方案等，非正式的方法是不固定的奖励办法和口头表扬等。

　4 叶予舜

　二〇一二年十一月二十六日星期一  报酬和福利报酬和福利

　 公司提供良好的报酬和福利待遇，能从中获得最大的好处就是增强自己的增员能力，稳定员工。如果不能提供良好的福利和待遇，公司很自然不能吸引优秀的人才。公司也就丧失了竞争力了。报酬和福利包括以下几个方面：工资；奖金和利润分配；养老金或类似方案；持有股票和股份；各种福利待遇（汽车，住房等）

　；社交及户外运动场所等。

　 企业之间的关系企业之间的关系

　 企业关系，也是劳动关系，无疑是 HRM 战略中专业性最强、最复杂的问题之一。如在德国和爱尔兰等许多国家中，正式的新员工合同中规定了培训地点和培训程度。这类合同中都明确在哪个大学培训，学什么，学多长时间等，并发合格证书。这才真正符合 HRM 计划的要求。此外，经理还应了解存在于正式的企业关系协议和非正式交流与沟通系统之间的平衡， 并熟悉所有当地的或公司工会的协议，尤其是冲突解决机制的协议精神。

　 季节性因季节性因素素

　 在酒店业，比其他行业更容易受到季节的影响，这是一个很实际的问题，经理必须考虑保证高峰期劳动力充足，低谷甚至停业期间的人力资源管理问题。虽然这是一个很普遍的问题，但是也要认真的对待。

　我国酒店业人力资源管理的现状分析我国酒店业人力资源管理的现状分析

　我国的很多星级酒店虽然已拥有国际标准的，先进的设施和设备，但是服务质量却远远落后于发达国家的酒店服务水平， 原因何在？其中一个重要因素就是

　5 叶予舜

　二〇一二年十一月二十六日星期一 我国酒店的人力资源贫乏。正是因为酒店的“软件水平”制约了我国酒店业与国际先进酒店的巨大差距，忽略了“人”的主观能动性对酒店企业生存和发展的影响，更应该看到服务水平的提高不光是靠提高酒店的硬件设施就能完成的，还要企业的所有员工的共同努力，一起奉献，共同收获。

　 目前我国酒店业人力资源管理的主要问题有：

　员工素质偏低， 员工流失严重，薪酬分配不合理，用人理念不够科学，管理机制“机械”与缺乏人性化管理，晋升机制不够完善，缺乏有效的激励制度，员工没有主人翁的责任感等等。

　  员工素质低，这会引起服务质量的问题，从而降低了服务质量水平员工素质低，这会引起服务质量的问题，从而降低了服务质量水平

　根据有关资料显示，目前我国酒店业从业人员大专以上学历者仅占总数11.2%，餐饮从业人员的学历比平均水平要低 6.2 个百分点，初中及以下学历者约占总人数的 24%；高中学历的约占总人数的 71% ；大专学历（包括进修取得的学历）的占总人数的 4.66%；本科学历的占总人数的 0.34%。即学历结构不合理，学历层次普遍偏低。

　 从业人员流动频繁，人才流失严重从业人员流动频繁，人才流失严重

　我们不难看到在一些酒店的大门口长期挂着招聘新员工的招牌， 酒店的员工不管是基层的还是中层的管理人员对“跳槽”都习以为常了，这给人力资源管理工作带来了巨大的压力，也增加了酒店的人力资源管理成本，造成酒店企业的浪费。

　 薪酬分配不合理薪酬分配不合理

　不难发现一些酒店的老总的薪金是一线员工的几十倍之多， 这些工资明显偏低的员工的心理产生不平衡感，并把这种不满带到工作中去，影响了工作效率和酒店的服务质量，甚至酒店的形象。

　6 叶予舜

　二〇一二年十一月二十六日星期一  用人理念偏激，甚至扭曲用人理念偏激，甚至扭曲

　主要体现在员工的招聘上， 把人的外貌作为重要标准， 出现重外貌， 重年龄，轻内质，轻技能等一系列不合理的用人标准，而没有考虑到该员工性格，气质是否与该工作岗位想适应。热情，耐心，周到的服务并不能用年轻美貌来替代。

　 缺乏人性化管理，员工之间缺少人文关怀缺乏人性化管理，员工之间缺少人文关怀

　特别是上下级别之间的沟通方面，下级的员工除了“服从”命令以外，工作和生活上不敢奢望得到上级领导的理解与关怀。

　员工在工作中没有主人翁责任感；有些管理者甚至把工作看做是老板给他们的一种恩赐，并以“救世主”自居；管理缺乏战略眼光，出现“家族式”管理；管理方式不够灵活，机械式管理等。

　 没有有效晋升机制和激励管理方式没有有效晋升机制和激励管理方式

　员工在工作中看不到晋升的希望，工作中没有动力，更没有压力，自然工作效率不高。

　制定“酒店人力资源管理战略”来加强酒店人力资源的管理制定“酒店人力资源管理战略”来加强酒店人力资源的管理

　 由于具体的一个 HRM 计划并不能适合所有的酒店， 酒店企业可以根据自己的特点来指定出符合自己的 HRM 战略计划。现在我只能指出所有的酒店企业人力资源管理的共性，即所有的酒店企业人力资源管理方面都有必要加强的地方，这些具体的方面有几个方面：

　 员工的招聘方面员工的招聘方面

　在招聘时,应事先设定一些科学的程序招聘标准。在酒店招聘中,我们应坚持“三度” 、 “三感”的聘用标准:即高度，靓度和风度。高度是指平均身高为 1.67m,

　7 叶予舜

　二〇一二年十一月二十六日星期一 靓度是指漂亮,风度是要有气质；三感是指忠诚感，责任感和亲切感。因为酒店是涉外的服务性行业,其特点决定了一些特殊的要求和标准。一个企业需要有各种不同类型，不同才干的人才能有效地整合在一起,他们有各自不同的特点与特长，能适应不同的工作岗位。因此，企业正常运作时,应选用品质好的人；企业困难时,应选用开拓性的人；企业发生危机时，应选用忠诚而不计报酬的人。在用人的选择与安排过程中,应该坚持人力资源的最佳优化。要达到这个目的,就必须在企业内部建立公平，公正的用人环境；重要职务公开化,吸引有实力，有能力的人才竞职；公开整个人才资源评审，竞职演说，就职报告评审等程序；取消暗箱操作,使人为因素不再起决定作用。竞聘者通过资格评审，面试、笔试、答辩等严格的选拔程序,使企业对其综合素质，工作能力，专业知识水平和工作经验等方面作出客观的全方位考察和判断。

　整个过程不仅对职务的任用是个有效的选择和对应,也对企业内其他人才的培养和发展创造了良好的氛围,起到积极的作用。

　 激励的运用激励的运用

　酒店人力资源是现代酒店业的战略性资源， 激励机制是提高人力资源管理水平的重要手段，实行它最根本的目的是正确地引导员工的工作动机，并且它运用的好坏在一定程度上也成为决定酒店兴衰的一个重要因素。所以，掌握好它的运用原则也就成为现代酒店人力资源管理的重要工作。

　  运用激励机制要把握最佳时机运用激励机制要把握最佳时机

　人类的需求是多种多样的，一个人在不同时期可以有多种不同的需求，即使在同一时期，也存在着几种程度不同、作用不同的需求。例如：需要在目标任务下达前激励的，要提前激励。在完成目标任务之后激励的，又将如何奖励；当酒

　8 叶予舜

　二〇一二年十一月二十六日星期一 店员工遇到困难，有强烈要求安慰愿望时，应及时给予关怀，及时激励等。在实际的激励机制操作中，还应该因时、因人而异，采取适当的激励措施，将大大有利于酒店业管理层人员的稳定以及工作效率的提高。

　 激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境 酒店各部门因情况不同，分配机制也有所不同。如何稳定酒店员工队伍，创造公平竞争环境？笔者认为：首先酒店应在分配上尽量做到合理，所有的员工在获得或争取奖酬资源方面，机会一定要均等。其次让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。再次激励措施实施的过程要公正，要做到过程的公开化和民主化。只有这样才可以增强员工的思想交流和心灵沟通，融洽酒店员工的人际关系，营造一种酒店关心员工，员工热爱酒店，实现双赢的环境氛围。

　  激励要民主，奖罚要分明激励要民主，奖罚要分明

　合理的奖罚有助于调动工作人员积极性， 引导人们沿着组织所指明的正确方向发展。报酬与个人贡献之比在纵向、横向上保持合理性，不仅是个分配问题，更重要的在于它代表着组织对个人贡献的评价 与认可。鉴于此，公平、合理地处理报酬问题便具有十分重要的激励意义。因此，很好的掌握激励机制的尺度，才能有效地调动酒店员工的工作积极性，从而提高工作效率。

　 明确收入和绩效密切挂钩，构造员工分配格局合理落差明确收入和绩效密切挂钩，构造员工分配格局合理落差

　在酒店劳动力竞争加大，酒店劳动力市场资源相对不足的新形势下，酒店员工流动的速度随之加快。适当拉开分 配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建 立持久的追求动力，构造员工分配格局的合理落差成为现代 酒...

篇四：酒店人力资源战略管理调查报告

略转为人力资源行动：战略性人力资源管理来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载

　战略和战略性人力资源管理• 战略可定义为：– 制定组织的使命、长期和短期目标以及相应的行动方案，其中明确认识到竞争对手和外部环境力量的影响，从而取得和维持竞争优势战略性人力资源管理可定义为来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载• 战略性人力资源管理可定义为– 战略性人力资源管理设计战略规划和决策以及为所有员工协调所有人力资源职能，从而使公司取得竞争优势

　战略性人力资源框架“经营战略标准标准来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载人性化组织管理/人力资源实践标准实施创造

　战略性人力资源管理的特点• 确定外部环境、竞争对手和劳动力市场的影响• 有长期发展的重点 （3-5年）• 注重选择和决策来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载• 考虑所有人员• 与公司战略和职能部门战略相适应

　人力资源在战略制定阶段的作用战略规划战略规划战略规划行政管理联系单向联系双向联系一体化联系来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载人力资源职能人力资源职能人力资源职能战略规划人力资源职能

　战略、人力资源实务、与员工行为员工行为制造出独特的产品•创造性高•长期导向•团队合作创造战略来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载•主动尝试新观念•重视结果，也重视过程•工作设计-强调有弹性、团队合作、个人自主性•绩效评估-长期导向、以团体为衡量基础•前程管道-比较广，双轨制•重视人员的训练与发展•薪资系统-平衡内部与外部公平性，推行各种以组织为单位的奖酬系统人力资源的实务

　针对不同的组织特点，识别和培养不同的能力•识别哪些是当今竞争环境中成功所必需的技能和质素来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载和质素•培养组织的关键能力，帮助组织提高成功管理多元化和绩效的能力•遴选最佳的实施者和拥有所需或更大潜力的人员，帮助组织实现成长•透过合理的学习和能力培训活动，评估和发展个人的能力

　组织的核心竞争力成功当今的竞争环境来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载个人能力个人能力个人能力

　当今组织面临的七大商业挑战--鲍勃艾尔钦格与戴维阿尔瑞奇合著：《人力资源挑战》• 建设和经营一个对客户需求进行有效反应的组织• 努力成为一个高效的全球竞争者• 跟低成本供应商竞争，赢取利润• 实现从降低成本谋求利润转而寻求推动收入增长来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载• 实现从降低成本谋求利润转而寻求推动收入增长的环境• 积极有效地利用新的信息技术• 吸引、培养和留住精英人才• 在缺乏外国竞争者享有的具竞争性和促进性的产业政策的条件下，实行国际化经营

　当今HR经理应优先解决七个问题--鲍勃艾尔钦格与戴维阿尔瑞奇合著：《人力资源挑战》• 帮助组织重组以更加高效地展开竞争• 重新设计HR的功能，以使组织更加关注客户需求，更加灵活地调整成本• 吸引和培养21世纪的领导者和管理人员来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载• 帮助组织持续性地进行成本控制/管理• 帮助组织与客户更有效地合作，形成商业伙伴关系• 拒绝赶时髦、操之过急和其它HR的时尚方法；坚持HR工作的基本原则• 迎接多元化的挑战

　HR的诫条—优化战略能力(戈登惠特， 密歇根大学教授)• HR作为核心竞争力和资源杠杆的设计者和保护者的角色HR作为全球领域战略能力的设计者来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载• HR作为全球领域战略能力的设计者• HR作为适应新游戏的新人才的设计者

　HR实践与经营相结合经营环境经营理念，价值观，战略，优先问题，目标核心竞争力来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载核心竞争力薪酬/奖励制度人员晋升/继任规划培训和发展Wok & OD遴选招募/岗位调整绩效管理能力•个人能力•团队能力•专业能力/技术能力•行为能力能力导向的HR制度

　HR战略规划将经营战略，组织能力与人力资源的战略联系起来经营为实现特定经营目标而设计良好的计划，提高企业的利润，例如：•战略联盟/并购•对市场动态反应迅速•出售购买资产•全球化战略划分分析和解释经营战略的基本原理识别最关键的组织能力组织必需的能力(公司的核心竞争力)来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载集体的能力(技术，工艺，程序，文化…)组织必须执行经营战略人力资源战略/实践：结合人力资源管理和发展体系，培养雇员个人能力，更好地为实现经营目标服务

　若干指导原则 (培养能力)• 不存在万能的通用能力• 能力不能代替能力产生的效益• 须关注能力的数量• 能力须得到衡量来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载• 能力须得到衡量• 能力应该支持HR平台的关键要素(例如，遴选，绩效管理，培训和发展……等等)• 能力必须“更新”

　以不同标准识别的能力• 个人能力• 团体/集体能力• 普通能力来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载• 突出能力• 特定能力• 不同水平的能力– 根据岗位职能分类– 根据特定的群体分类

　组织核心竞争力• 创新能力• 优质服务能力• 领先的技术来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载• 高效的产品开发• 有竞争力和反应迅速的生产体系• 端对端的物流

　个人能力突出的能力-- 战略思维-- 决策能力-- 开拓创新-- …管理能力来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载-- 领导能力-- 团队建设能力-- …一般能力-- 沟通能力-- 人际关系网络建设能力-- 灵活，适应能力-- 创新/创造力-- …专业/技术能力--在每个特定领域的能力--信息技术--经营/行业相关知识技能--知识管理技能-- …

　领导能力领导创新:•不断学习•创造力/革新能力•关注对外部变化•灵活性•适应能力•具有服务动机•战略思维领导他人:•冲突管理•文化理解能力•凝聚力/诚实•团队建设来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载•战略思维• 远见经营管理•财务管理•HR管理•技术管理结果导向•责任•服务客户•决策果断•企业家精神•解决问题的态度•技术上可以信赖建设人际网络/沟通:•影响/谈判•人际交往技能•展开合作的能力•政治技巧娴熟•口头/书面表达能力

　人力资源战略来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载------人力资源管理的方向性规划

　• 与人有关的企业问题的方向性规划.是使人力资源管理与企业战略内容一致的手段。• 提出了人力资源活动与企业战略的同盟关系,有助于管理人员确定如何为支持企业战略而实施人员管理.• 为什么需要人力资源战略界定实现企业目标的机遇与障碍来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载– 界定实现企业目标的机遇与障碍– 促使对问题产生新思路;引导和教育参与者并提供比较广阔的视野– 检测管理行动投入程度;开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程– 培育一种紧迫感和积极行动精神– 建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针– 提出企业管理与管理人员开发的战略要点

　人力资源战略企业如何确定人力资源问题并通过人力资源战略来解决题？Eg:• 对成长与变化的管理方面• 引进新技术方面来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载• 实现并保持低成本方面• 提高质量方面• 自治与协同的统一

　人力资源战略内容• 对成长与变化的管理:随着企业的迅速成长或变化,进行人员配置和改变人员的管理方式.包括招募必须的人才,重置或重新培训那些不符合需要的人员,设计新的报酬计划,改变组织的管理方式等.来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载• 引进新技术:更新全体人员的技能,包括在招募,教育与培训,协同配合与技术转让,组织与人员配备,项目管理与跨学科整合,个人技能与开发需求评价等方面进行变革.

　人力资源战略内容(续)• 实现并保持低成本:控制和降低与人员有关的成本,精简机构和人员(保持合适的规模),消除不必要的工作,降低福利费用,实施按绩效付酬的方案,改进生产率和效率,避免由诉讼和调整产生的费用.来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载• 提高质量:改进组织效益,包括调整工作结构和方式(结构,授权,活动), 吸引和保持必须的人才,改进团队效益,培养雇员参与意识和奉献精神.• 自治与协同的统一:使工作具有弹性,包括阐明管理哲学和政策,设计个性化的或灵活的薪酬福利计划,加强管理能力或行动能力,建设团队精神和组织效益.

　管理焦点:

　灵活型组织四种可选择的战略环境:-制度型(institutional)创业型(ti l)要求缓慢变革的企业需要一个强调稳定,谨慎,避免风险和细致管理行为的组织.(如供电局,工业设备企业,铁路)来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载-创业型(entrepreneurial)-小生境型(niche)-灵活型(flexible)快速成长和快速变化的简单组织.管理相对简单的企业,没有很多变革需求(或资源).(如:特许经营商,”夫妻店”,小而成熟的制造商及服务商,以及其他专门化企业)对革新,创造,创新和竞争的兴趣表现为承认变革的必要性,但前提是要保 持复杂组织中必要的管理协调.(如计算机及软件企业,财务金融服务公司,

　 高技术制造商)

　组织复杂度与变革速度联系框架图高组织的复杂度制度型灵活型来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载低慢快小生境型创业型变革的速度

　人力资源过程概述确定人力资源问题确定人力资源战略使雇员期望与战略一致来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载设计组织共享成功评价效绩确定战略需要使雇员能够创造好绩效战略性的人员配置开发有效的管理者能力开发

　确定战略框架• 专注于人力资源问题• 制定人力资源战略来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载• 使雇员的期望与战略一致

　确定问题的四步环境评价企业问题确定1234来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载企业问题确定问题的选择通过战略说明问题

　确定人力资源问题的步骤图1.识别内部及外部环境中的变化2.界定有关业务问题,作为要采取行动去解决的疑问和问题,并堵塞漏洞来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载3.选出对企业最为重要的问题,获得或保持竞争优势4.从战略上说明这些问题

　环境评价1.从今天探索到未来2 由未来回溯到今天未来前景理想的未来情景我们希望实现的状态来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载2.由未来回溯到今天未来分析变化分析差距今天现状今天我们所处的状态

　变化产生问题的来源其他组织客户竞争对手卖方或供应方商业模式外部环境人口结构法律政治社会外部环境人口结构法律政治社会内部环境职能效应流程资源内部环境职能效应流程资源来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载已就业劳动力劳动组织技术国际经济技术国际经济组织雇员与管理人员组织雇员与管理人员企业战略分析框架

　确定人力资源问题确定一个组织的各个层次的问题.部门化的,分权化的企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题,从整个企业的基础上审视这些问题 确定共性与差异来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载审视这些问题,确定共性与差异.计划包括用一个共同的框架覆盖企业和业务单位问题

　人力资源问题的筛选------GE人力资源问题筛选的的程序(1) 该问题发生的可能性(2) 如果该问题发生,对本企业的影响如何(3) 本企业改变 管理或控制该问题的能力来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载(3) 本企业改变,管理或控制该问题的能力

　筛选问题的最重要标准对竞争优势的预期筛选人力资源问题的最佳手段是看其在竞争优势中的潜在利润,将有限的资源和时间用于能使企业产生最大利润的事情.来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载最大利润的事情问题的选择将随着环境变化而变化,但最有益于建立竞争优势的基本问题是一定的.

　1991年人力资源商学院计划中,来自25个公司的高级人力资源经理罗列讨论了他们公司认为最重要的人力资源问题竞争对等•常规的报酬活动•人力资源信息•雇员援助•多样化的管理•雇员/劳动力文化素养竞争优势•鼓励风险的企业文化•管理人员重视并解决关键问题•更加迅速地沟通和行动•真正杰出的创新•管理变化的能力来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载•工作生活创新质量•弹性工作时间•遵守法律和规章•人员重置管理•雇员选拔•福利成本控制政策•雇员引导•国际人力资源管理•团队协作与灵活,高效的组织•与学校系统以及大学的合作关系•重新确定工会关系•明显的成本优势,高生产率•服务质量•高超的雇员技能

　专注于人力资源问题------由企业变革引起的人力资源问题专注于人力资源问题------由企业变革引起的人力资源问题• 改进企业绩效-保持低成本和强健的现金流改进产品和服务质量• 改进企业绩效-保持低成本和强健的现金流改进产品和服务质量• 管理成长与变化-适应不断变化的人员配置需求开展收购或兼并作• 管理成长与变化-适应不断变化的人员配置需求开展收购或兼并作来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载-改进产品和服务质量-有效地引进新技术-培育高超的能力- 保持雇员高度的奉献精神-改进产品和服务质量-有效地引进新技术-培育高超的能力- 保持雇员高度的奉献精神-开展收购或兼并工作-有效地进行重构-成为更加全球化的企业-开展收购或兼并工作-有效地进行重构-成为更加全球化的企业

　由社会和人口结...

篇五：酒店人力资源战略管理调查报告

参谋 城镇规划- 240 -NONG JIA CAN MOU速 8 酒店人力资源管理的现状及改进策略林子靖（渤海大学管理学院，辽宁锦州，121000）【摘  要】伴随着旅游经济的快速发展，旅游酒店迎来了巨大的发展机遇，如何更好的促进旅游酒店的健康发展是当前酒店管理领域关注的主要方向。本文主要以速 8 酒店为例，对该酒店在人力资源管理过程当中所存在的问题以及今后的改进策略。【关键词】速 8 酒店；人力资源管理；现状；改进策略酒店作为旅游市场运营体系的重要组成部分，提升酒店的服务品质不仅是酒店自身健康发展的基础，也是整个旅游行业健康发展的关键所在。速 8 酒店作为快捷酒店的代表，目前无论是在网点分布上，还是在旅游行业的市场影响力方面都取得了一定的成绩。但是，相比较而言，速 8 酒店在人力资源管理方面还存在着一定的不足。因此，本文聚焦速 8 酒店在人力资源管理中存在的问题以及今后的改进策略，对于促进速 8 酒店以及整个酒店行业人力资源管理水平的提升有着一定的借鉴意义。1  速 8 酒店发展现状速 8 酒店属于经济型酒店品牌。英文名为 Super8。速 8 国际是全球最大的经济型酒店连锁，从1974年发展到现在，全球共有2100多家速8酒店。中国地区有 680 多家开业或即将开业的速 8 酒店。经济型酒店有着巨大的市场潜力，具有低投入、高回报、周期短等突出的优点，其扩张速度惊人。同时，全球经济型酒店头把交椅的美国的“速8”进入国内。从沿海到内地，市场份额逐渐扩大[1] 。2  速 8 酒店在人力资源管理中存在的问题在上文中对速 8 酒店整体的发展概况进行了简单的介绍。目前，速 8酒店在中国进入了快速发展阶段，其分店已经延伸到县区一级的城市及地区。在酒店运营规模不断扩大的同时，速 8 酒店在人力资源管理方面还存在着一些不足，主要体现在以下几个方面[2] 。2.1  酒店员工的服务品质有待提升酒店作为旅游服务的主体，服务品质是其核心的竞争力。影响酒店服务品质的因素有很多，其中一个主要的因素是酒店服务人员的服务意识以及综合的服务素养。从目前来看，速 8 酒店员工整体的服务品质还存在着很大的提升与发展空间。近段时间以来，沈阳市消费者协会受理了多起消费者对旅游度假酒店的投诉。其中有几起是关于速 8 酒店的投诉。投诉涉及的内容比较多，例如，速 8 酒店的虚假宣传，速 8 酒店服务标准的不达标以及宾客个人信息被泄露等方面的问题。这些都在很大层面上显示出当前的速 8 酒店在服务品质层面还存在着比较大的发展与提升空间。正是由于速 8 酒店在服务层面所存在的诸多不足，整个的速 8 酒店的市场竞争力还需要进一步的改进与提升。毕竟，在服务为王的旅游度假酒店市场，哪一个酒店在服务上更高一筹，其所拥有的终端客户的数量也将会更多。因此，速 8 酒店在整个的服务品质的提升层面还需要进行更加积极的探索与努力，将旅游服务水平的提升作为其日常运营的主要工作来抓[3] 。2.2  酒店人力资源管理的人性化水平有待提升一个酒店运营的好坏，在一定层面上与其在人力资源层面的管理质量之间有着比较重要的内在关联。从目前的速 8 酒店的经营管理来看，其在人力资源管理的理念、方式方法等方面还需要进行相应的改进与提升。尤其是，在管理的过程当中缺乏人性化的管理理念，在一定层面上造成了酒店员工的忠诚度与凝聚力比较低等方面的问题。因此，在速 8 酒店今后的运营与发展的过程当中，在整体的人力资源管理水平层面进行相应的完善与提高具有重要的现实意义[4] 。2.3  酒店人力资源管理的科学化水平有待提高作为一家国际知名的连锁酒店，速 8 酒店在创立之初就比较注重管理的科学化。但是，在进驻中国酒店市场之后，由于诸多方面的原因一些科学的管理措施与规章制度并没有得到科学有效的落实。这就在客观上影响了速 8 酒店人力资源管理价值与作用的凸显。例如，在国内的一些速 8 酒店对员工的绩效考核标准、奖惩的具体的实施细则等方面并没有进行很好的制定与落实，员工工作的积极性以及员工的上升通道等方面都存在着一定的不足。所以，在今后的速 8 酒店人力资源管理水平的提升过程当中，应该积极的在酒店人力资源管理的科学化水平方面下更大的力气[5] 。2.4  酒店员工培训体系有待完善在酒店运营与发展的过程当中，打造高水平的员工队伍对于其长远的发展有着重要的战略意义。一般来说，酒店员工队伍整体工作与服务水平的提升，除了借助完善的管理制度体系之外，还应该在岗位培训体系方面进行积极的完善。经过市场调研发现，目前速 8 酒店在员工培训体系方面还存在着很大的不足，无法满足酒店对高素质员工的需求。例如，速 8 酒店员工培训的重心主要放在岗前培训中，对于工作中的培训重视程度不够。从培训的内容上来看，主要是围绕酒店的工作流程、员工守则等等，缺乏对员工的职业规划、职业忠诚度等方面的培训，这也是当前速 8 酒店员工离职现象呈现上升趋势的原因之一。在员工培训的方法方面，也缺乏互动式培训，体验式培训等等。这些都从侧面反映出当前速 8 酒店在员工的培训层面还存在着一定的短板与不足，需要在今后的人力资源管理改进与提升的过程当中进行相应的强化[6] 。总之，从整体上来看，当前速 8 酒店在具体的人力资源管理过程中还存在着诸多的不足。这些不足也在客观上成为了速 8 酒店今后需要不断改进与提升的主要方向。3  速 8 酒店人力资源管理存在问题的原因在上文中的分析中可以看出，当下在速8酒店人力资源管理过程当中，还存在着诸多层面的问题。导致这些问题产生的原因是多方面的。在本节中主要从主观与客观等两个维度来进行具体的分析[7] 。3.1  主观原因在今天的酒店市场的运营与发展的过程当中，酒店运营与管理者的管理理念与管理思路在一定层面上会决定和影响着其整体的酒店运营与管理的效果。速 8 酒店无论是在旅游度假酒店分布的数量上，还是在其酒店的规格层面都有着相对不错的表现。但是，在速 8 酒店人力资源管理的日常管理层面，还存在着管理观念以及管理的方式与方法层面的不足，这些都在一定程度上造成了酒店在发展的过程中存在着一定的瓶颈。酒店的运营管理者还应该积极的在人力资源管理思想，尤其是在现代酒店的运营与管理思想与能力层面进行相应的提高。所以，在速 8 酒店人力资源管理的提

　城镇规划 农家参谋- 241 -NONG JIA CAN MOU升的过程当中，还需要从主观层面来进行必要的强化[8] 。3.2  客观原因目前，速 8 酒店正在面临着比较严峻的挑战。一方面，大量的国际连锁度假酒店进驻，在客观上抬高了整个市场竞争的激烈程度。另一方面，受到经济转型发展等方面因素的制约与影响，整个的旅游市场经济呈现出了不同程度的下滑态势。在加之，游客对于酒店的软硬件的建设要求也越来越高。速 8 酒店人力资源管理在运营管理的国际化水平层面还有待发展与进步。因此，面对如此严峻的市场竞争挑战。速 8 酒店还需要在今后的运营与管理水平层面进行质量的提升与提高。只有在主观与客观层面进行相应的补充与完善。速 8 酒店人力资源管理才能在今后的市场竞争中获得更大层面的发展助力。总之，当前无论是从主观层面，还是从客观层面来看，在速 8 酒店人力资源管理的过程当中，还存在着诸多的因子，它们限制和影响着其在整个的酒店市场中获得更大层面的发展[9] 。4  速 8 酒店人力资源管理提升对策4.1  提升酒店服务品质旅游度假酒店在进行运营与改进水平的提升过程中，不仅仅需要在管理的理念，营销的方式与渠道层面的改进，也需要在基础的服务体系上进行相应的完善。在进行服务体系的完善过程当中，一方面，可以从标准层面对酒店服务的诸多流程与环节来进行层层的把关。在进行服务标准的提升过程当中，速 8 酒店可以借鉴国际星级的酒店服务标准，通过服务标准考核手册来为其今后酒店服务水平的提升提供必要的参考依据。在进行速 8 酒店服务品质的提升过程当中，要高度重视酒店宾客的投诉与建议，可以借助留言簿、酒店微信平台以及投诉邮箱等方式来了解入住速 8 酒店的宾客对酒店服务的整体评价。对于肯定的评价要在今后的速8 酒店服务过程当中继续保持，对于不满意的评价，可以通过问卷调查或者是电话回访的方式来进一步了解宾客对酒店不满意的地方。通过积极的回应酒店宾客的评价，从而在今后的酒店服务品质的提升过程当中有的放矢。需要指出的是，速 8 酒店在进行整体的服务品质的提升过程当中，应该积极的践行“客户至上”的服务理念，在酒店的硬件设施以及员工的服务态势以及服务的专业性等方面进行相应的改进与提高，最大限度的营造出速 8 酒店“宾至如归”的服务氛围，更好的提升宾客的对酒店的满意度水平[10] 。4.2  提升酒店人力资源管理的人性化水平速 8 酒店的运营与发展水平，在一定层面上会受到其员工整个的工作状态的影响。据调查，在速 8 酒店服务业中，员工的流失率还是比较高的。因此，需要在今后的酒店管理中实施更加具有人性化的管理方式。其中比较重要的就是多给员工以人文关怀。首先，要注重提升酒店员工的归属感。今天的速 8 酒店员工呈现出了很多时代特征。例如，注重自我的存在感与归属感。因此，在酒店日常的员工管理的过程当中，应当通过有效的培训方式，为员工的发展营造出家的感觉。基于这种归属感的打造，今后的员工的忠诚度与团队的凝聚力也都会得到很大水平的改进。其次，打造和谐的企业文化。对速 8 酒店员工实施人文关怀，不仅需要一些显性的措施来进行相应的管理层面的跟进，更需要从企业文化的角度来让酒店员工获得更大的人文关怀。酒店企业文化的建设是一个系统的工程，需要酒店的运营与管理者在思想层面予以高度的重视。借助酒店的企业文化建设来为其今后的发展输入更大的精神动力，酒店的员工也会在企业文化中获得相应的满足感。最后，要为员工的成长搭建良好的平台。对酒店员工人性化管理水平的提升，一个最终要的落脚点是关注到酒店员工的成长与发展诉求。所以，速 8 酒店在不断的提升人力资源管理的人性化水平的过程当中，应该在制度层面来为员工的综合发展与职业成长提供必要的平台。一方面，要根据员工的性格特点以及专业特长来进行相应工作岗位的安排，从而有助于发挥才会员工的工作才能与价值；另一方面，要为表现突出的员工提供晋升的空间与平台，让员工看到工作的未来。只有这样整个员工工作的积极性与主动性以及创造性水平才会得到一个更大水平的提升。4.3  落实人力资源科学管理制度在速 8 酒店人力资源管理水平的提升过程当中，按照现代酒店的运营管理理念，提高酒店管理的科学性是改观其人力资源管理现状的主要路径。在具体的实施过程当中可以从以下几个方面来进行强化。首先，落实员工奖惩制度。对于在速 8 酒店服务中表现比较突出的员工与组织，要进行适当的物质奖励，从而激发出其更大的酒店服务的动力与积极性。同时，对于在酒店运营中出现的员工与入住宾馆的客户之间发生的一些影响客户满意度的事情，也要根据实际情况进行科学的，及时的应对。通过这种奖惩结合的管理方式来为今后酒店服务水平的提升奠定一个良好的基础。其次，完善绩效考核制度。在整个的人力资源管理的过程当中，绩效考核发挥着关键性的引领作用。所以，今后速 8 酒店在进行科学人力资源管理的过程当中，应当从绩效考核入手，在考核指标的确立方面，在绩效考核的方法方面，在绩效考核与员工的薪酬待遇、职位晋升等方面进行融合。通过对酒店员工绩效考核制度的系统完善，从而为整个速 8 酒店人力资源管理水平以及整个酒店市场竞争力的提升奠定良好的基础。4.4  完善酒店培训体系在上文中已经指出速 8 酒店在人力资源管理的过程当中，存在着酒店员工培训体系不完善等方面的问题。如何更好的促进速 8 酒店在员工培训体系方面进行系统的提升，笔者尝试从以下几个方面来进行探讨。首先，加大对酒店培训的投入力度。从市场运营的角度来看，对员工进行科学、系统的培训也属于酒店投资的一种。在科学的培训下，员工整体的工作素养、工作状态都会得到一个很大的改观，从而为今后酒店运营效益的提升奠定更为扎实的人力资源基础。因此，速 8 酒店应该从酒店长远发展的角度出发，对酒店员工的培训环境、包括培训的硬件设施以及软件设施等方面进行积极的完善，从而为酒店员工培训工作的开展营造一个良好的环境。其次，要重视岗前、岗中培训。酒店员工培训工作的开展是一个系统的过程。在今后速 8 酒店进行员工岗位培训的过程当中，一方面，要重视对员工岗前培训。另一方面，也需要根据员工在具体工作中的表现来实施必要的岗中培训。只有将两者进行有机的结合，整个的培训效果才会更有可靠性。（下转第 243 页）

　城镇规划 农家参谋- 243 -NONG JIA CAN MOU（上接第 241 页）5  结语随着现代旅游业的快速发展，消费者对酒店服务也提出了更高的要求。酒店人力资源作为酒店服务的主体其自身的工作素养水平对整个酒店服务品质的提升有着重要的影响。本文主要探讨了速 8 酒店在其人力资源管理过程当中存在的问题以及今后的改进策略，对于促进速 8 酒店今后整体的人力资源管理水平的提升有着一定的现实意义。参考文献[1] 王丽君 . 企业人力资源管理激励制度的创新运用 [J]. 现代国企研究 ,2017,(14):88-90.[2] 李思俊 . 试论企业人力资源管理存在的问题及策略 [J]. 中国商论 ,2017,(21):87-8...

篇六：酒店人力资源战略管理调查报告

融危机背景下酒店行业人力资源管理对策研究——以北京 H 酒店为例

　1摘 要 自 2008 年 9 月以来， 由美国“次贷” 危机引发的全球性金融危机给世界范围内各行各业都带来了不同程度的影响。

　中国作为世界上最大的发展中国家自然也不例外， 特别是给首都北京的旅游酒店行业造成了重创。

　为应对日趋严重的危机， 各酒店纷纷采取了一系列的人力资源管理措施：

　自然减员、 降薪、 休无薪假等等。

　然而， 这些措施导致的风险也随即而来：

　员工士气低落， 流动率高涨， 劳资关系紧张等。

　这一系列的风险成为酒店走出低谷、 继续发展的巨大障碍。

　如何在金融危机下恰当的运用人力资源管理理论为酒店的生存及发展提供实践指导， 便成为值得探讨的论题。

　本文将危机管理的三阶段模型与人力资源管理理论及实践相结合， 通过对人力资源管理内涵的介绍， 人力资源管理目标的阐述， 总结出应对金融危机的人力资源管理预防措施、 危机下的人力资源管理应对策略， 以及危机后人力资源管理的总结与完善。

　针对金融危机对北京市酒店行业所造成的重大打击， 文章以案例酒店在金融危机中所受到的影响为索引， 对酒店行业在金融危机背景下的人力资源管理特点进行了分析， 并阐述了危机给人力资源管理带来的机遇。

　最后， 文章结合酒店行业的特性， 充分分析了金融危机背景下酒店行业应采取的人力资源管理实践， 同时介绍了案例酒店的具体实施方案并对实施效果进行了评价。

　另外， 还就酒店行业人力资源管理对危机的预防及危机过后的总结做出阐述， 全面完善了相关实践内容， 从而可以为酒店行业应对金融危机的人力资源管理实践提供有益的参考。

　 关键词：

　金融危机 危机管理 人力资源管理 酒店管理

　 金融危机背景下酒店行业人力资源管理对策研究——以北京 H 酒店为例

　2Abstract From Sep 2008, the Financial Crisis came from American affected all kinds of industry in different extent in worldwide. As the biggest developing country, China is also suffering from the crisis, especially the hospitality industry of Beijing. Many hotels practice series human resources policies to resist the financial crisis, such as cut down the headcount during staff turnover, reduce salary and arrange staff leave without pay. However, the risk has coming following, staff morale fall lower, turnover rate highly increased, the relationship between employers and employees became tension etc. All of the risk will bring Huge obstacles to hotel’s exist and development. How to use Crisis & Human Resource management theories direct hotels practice becomes a valuable thesis. The article deeply discusses human resources theory and practice also the three-step theories under financial crisis. The financial crisis brought big suffer to Beijing’s hospitality industry especially five star hotel. Though the data and characteristic of case hotel, it analysis hotel’s human resources management peculiarity and also introduce the opportunities. Then sum-up the HR practice for hospitality industry under the condition of financial crisis. According to the three-stage model for crisis management, the article also discussed the crisis prevention and crisis summarize. It fully completed the relevant practice and it will supply the useful reference to hospitality industry for defending the financial crisis.

　Key words: Crisis Management, Financial Crisis, Human Resources Management, Hospitality Management

　 金融危机背景下酒店行业人力资源管理对策研究——以北京 H 酒店为例

　1目

　录 第 1 章

　绪论 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

　1. 1 研究背景. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1. 2 研究的目的和意义. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1. 3 研究方法. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1. 4 基本结构及研究内容. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 第 2 章

　金融危机背景下人力资源管理概述. . . . . . . . . . . . . . . 6 2. 1 相关概念介绍. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2. 1. 1 人力资源管理的发展及概念 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2. 1. 2 人力资源管理的主要作用 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2. 1. 3 危机相关理论简介 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. 2 金融危机对人力资源管理的影响. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. 2. 1 金融危机对我国的影响 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2. 2. 2 金融危机对人力资源管理的影响 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2. 3 人力资源管理者在应对危机中的责任. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2. 3. 1 战略伙伴 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2. 3. 2 企业变革的推动者 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2. 3. 3 人力资源专家 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2. 3. 4 员工后盾 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2. 4 危机下的人力资源管理理论及实践. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2. 4. 1 人力资源管理的危机预防方案 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2. 4. 2 危机下的人力资源管理应对方案 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2. 4. 3 危机后的人力资源总结与改进 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 第 3 章 金融危机对酒店行业的影响-以 H 酒店为例. . . . . . . . 22 3. 1 金融危机对酒店经营的影响. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3. 2 案例酒店情况介绍. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3. 2. 1 H 酒店的概况、 特征 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3. 2. 2 金融危机对 H 酒店的影响 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 3. 3 金融危机背景下酒店行业人力资源管理的特点. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 3. 3. 1 不适宜直接裁员 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 3. 3. 2 不适宜普遍降薪 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 3. 3. 3 缺少激励方式 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 3. 3. 4 培训不容忽视 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

　 金融危机背景下酒店行业人力资源管理对策研究——以北京 H 酒店为例

　23. 3. 5 劳动纠纷易发 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3. 4 金融危机带来的机遇. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3. 4. 1 为薪酬变革创造了良好的外部机遇 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3. 4. 2 为储备人才创造了良好的时机 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 3. 4. 3 为实施流程再造创造了机遇 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 3. 4. 4 加强组织文化建设的良好机遇 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 第 4 章

　金融危机下人力资源管理在酒店行业的实践. . . . . . 33 4. 1 对金融危机的防范措施. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 4. 2 应对危机的人力资源管理策略. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 4. 2. 1 充分发挥领导力 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 4. 2. 2 降低人力成本支出 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 4. 2. 3 优化人力资源配置 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 4. 2. 4 创新培训方式 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 4. 2. 5 加强企业文化建设 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 4. 3

　金融危机应对策略的评价与总结. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 4. 3. 1

　H 酒店应对方案的实施效果评价 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 4. 3. 2 存在的问题及未来改进措施 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 4. 3. 3 建立危机后的长效机制 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 结

　论 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 参考文献 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 致

　谢 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

　 金融危机背景下酒店行业人力资源管理对策研究——以北京 H 酒店为例

　1第 1 章

　绪论 1 . 1 研究背景

　自2008年9月以来， 美国金融市场的震荡在国际金融市场掀起了巨浪， 次贷危机转化为严峻的、 世纪性的、 全球性的金融危机。

　面对金融危机， 国内企业纷纷采取了一系列的措施来提升自身竞争力及生存能力， 以加强对经济危机的抵御。

　大部分企业纷纷裁员或者降薪以削减人力成本， 一时间， 各大企业裁员、降薪的消息屡见报端。

　从国际知名500强公司到国内知名央企， 高科技、 房地产、 酒店集团等实力雄厚的企业都纷纷开始实行裁员、 降薪、 休假， 以降低运营成本， 特别是人力成本， 由此带来了人力资源管理方面的诸多风险：

　1.

　“冲动裁员” 带来人力资源规划风险：

　在金融危机中， 许多企业调整组织机构以减少人员， 或是试用期不给予转正， 合同到期不续签， 甚至直接裁员，这些直接、 极端的做法会影响员工队伍的稳定性， 而危机之后再匆忙招聘和培训新员工， 亦会造成成本增加。

　这种应急性的盲目操作势必将扰乱酒店的人力资源规划， 影响整体战略目标的实现。

　 2.

　“全面降薪” 造成企业凝聚力的风险。

　降薪是在金融危机期间多数企业为了降低人力成本不得已采取的一项措施。

　实际操作中， 很多企业采取统一降低薪酬总量但不调整薪酬结构的方式， 或是统一按比例强制安排休无薪假， 这种做法往往会打击高绩效员工的积极性， 也会使员工人心患散， 核心人力资源流失， 整体工作效率降低， 客户满意度降低， 反而不利于企业渡过难关。

　 3.

　“劳资关系紧张” 增加劳资关系风险。

　裁员、 减薪、 给员工放无薪假，容易引起员工的恐慌和抗议， 这些问题如果处理不善， 就会引发劳动争议， 导

　 金融危机背景下酒店行业人力资源管理对策研究——以北京 H 酒店为例

　2致劳资关系紧张， 威胁到企业内部的和谐、 稳定， 甚至引发社会问题。

　劳动争议发生量的增加， 是一种“内耗”， 实际上反而增大了运营的成本， 耗费大量人力、 物力， 并会大大挫伤员工的士气， 对于遭受金融危机影响的企业无异于“雪上加霜”...

篇七：酒店人力资源战略管理调查报告

管理

　人力资源案例分析

　 ——旅游酒店营销管理论文

　案例：

　据 据 x xx 酒店总经理于某估计，该回酒店每年因雇员流动造成得经济损失高达十几万元人民币。这对于一个民营酒来说已经巨额损失了。其中每一员工流动造成得损失平均为 0 500 元, , 而该酒店得雇员流动率为 70- - 75 ％。总经理于某说，该酒店每年每一员工流动造成得经济损失至少为 0 1000 元。除去经济方面得损失外，雇员流动问题也给饭店业服务质量带来不可估量得损失。其主要损失为：流动员工离店后给非流动员工增加了工作量，从而使服务质量下降； 新雇员工得培训；以及顾客因其所熟悉得员工离店而另顾其她饭店等等。

　现今，雇员流动问题就是困扰着我国旅游业，特别就是饭店业得主要问题之一。据资料显示：近年来，酒店餐饮从业人员得平均流失率达到了 36、8%。餐厅员工得流失率为 29、7％；厨房员工流失率为39、9％。其中餐厅与厨房员工流失贡献率分别为 53、8％与 48、4％。

　为什么会造成如此多得员工流失率呢？ 我国饭店雇员流动情况大致可分为两类，第一类就是雇员在饭店业内得横向流动，第二类就是雇员向薪水高、特遇好得旅游业以外得大公司流动。这两种流动均给饭店业带来巨大得经济损失与服务质量方面得问题。

　该如何解决这类问题呢？ 目前，还有很多老旧，保守得人认为服务性行业就是那些没有任何技能，找不到任何固定工作得人才会涉足得行业。作为新一代得人，我们应该明确，服务性行业才就是未来得发展趋势，服务业有着无可限量得未来。我应该用科学得眼光，科学得方法来管理、发展服务性行业。

　服务性行业最根本得核心就是——人，需要让人满意，更需要人得服务。如何管理好人员就就是一门学问，人力资源管理。酒店，以目前来瞧，就是服务性行业得主干之一，如何解决酒店人员流失也需

　要人力资源管理。

　目前，还有很多酒店还未意识到人力资源得战略性地位与重要性。人力资源就是酒店生存与发展得保证，就是酒店竞争制胜得关键因素。尤其就是酒店业，其服务产品得质量高低直接与员工得工作相关联，或者说，员工得工作过程就就是产品得生产与提供过程。尤其就是民营酒店决策层对人力资源开发得重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发得手段方法落后，尤其就是培训作为开发得重要手段没有发挥应有得效果。因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工管理未从落后得人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目得。民营酒店人力资源队伍稳定性较弱，流动出现了两个极端。一个就是下层操作服务型员工流动过于频繁得问题，研究统计分析，员工年流动率一般超过了 39%～55%。一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，待遇较低劳动强度很高，导致熟练员工流动频繁。另一个就是中高层管理与技术人才不正常流动得问题，由于酒店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥个性与创造力。

　主要有以下几点做法：

　（一）员工招聘小组：

　美国饭店业现已开始认识到，控制雇员流动率要从招聘 员工开始。成立员工招聘小组得做法为美国弗罗里达州奥兰多得皮包迪饭店（Peabody Hotel）首创，现仍为一种新方法。这一做法得目得就是在招聘伊始就保证受聘人有较低得流动可能性。

　1、远在正式面试之前，人事部就对待聘人员得年龄、受教育程度、工作经历与争聘目得有所了解。同时，人事部还要写出较详细得对于待聘人员未来工作性质安排得意见以及应该对她得具体要求。这样可使人事部负责招聘工作得人员对招聘对象心中有数，对其就是否适宜在指定岗位工作心中有数。

　2、人事部面试。面试得主要目得就是了解待聘人得受教育程度，其个人所追求得事业目标，以前得工作部门与所负得责任，以及调动工作得目得。这里，招聘人员应挑选那些过去工作成就较大，事业心较强得人为候选人。

　3、招聘小组面试。经过上面两次筛选后，招聘小组开始对为数不多得候选人进行正式面试。招聘小组一般由以下几方面得人组成，饭店总经理、人事部经理、待聘人未来工作部门得部门经理、饭店内与该部门有工作联系得各部门经理。面试时，招聘小组从顾客得角度考查待聘者。小组

　成员通过与待聘者谈话或由一人扮演挑剔多事得顾客来考查待聘人得语言表达能力，表达礼貌热情得能力，自我推销得能力，应变能力，以及安抚顾客得能力。

　(二)

　员工培训

　 员工培训主要包括新员工培训与在职员工培训。这两种培训，中国各饭店均在进行，但内容与方法各有所异。

　1. 新员工培训：新员工培训除了上岗前得集中培训外,也应该强调部门经理对新员工上岗后适应期得关照。

　2. 在职员工培训,更应重视对培训后得效果追踪。

　(三)

　放权

　 放权就是指给予员工在处理向顾客提供服务得问题时更多得灵活性。放权得概念首先就是使其在实施全面质量管理时受到饭店业得重视，因为饭店得命运在很大程度上取决于服务质量。通过放权，员工不仅可以感到工作自主权与控制权有了提高，也可以让她们对自己得工作岗位更有信心，对领导层得信赖也会随之增强。

　(四) 创造企业文化，与考核提升机制 一个好得企业文化可以让员工爱上企业，想与企业一起成长，给员工生存安全感，在发展中求稳定，自然而然得可以减少人员流失。

　据资料显示，人员流失主观原因中收入太低只就是其中之一，求得个人得发展空间（职务、培训等）就是她们选择离去得主要缘由。想得到提升或想有一个发展机会得员工就必然会选择流动来寻找一个得到提升得机会。建立一个合理得考核提升机制，可以让员工瞧到未来得希望，让她们更有竞争意识。既然有了目标，就不太可能离开目前得岗位。

　(五)

　离职员工面谈

　离职员工面谈，可以了解员工为何离职，本酒店得优缺点，（离职员工与酒店没有利益关系，可以得到更真实得答案）。便于酒店得改善。

　总之，人力资源就是互动得，在人力资源新陈代谢与结构调整得过程中，重点开发、完善在职培训、咨询与指导，加强组织能力与个人能力开发中得角色地位，实现从隐性向显性得转化，使酒店人力资源形成与协团队搭配，从而使个体效率与群体效率最大程度得发挥，达到总体大于部分之与得效果。

篇八：酒店人力资源战略管理调查报告

IXUN 财讯

　－166－

　酒店人力资源管理的现状分析与对策研究 □ 南京奥体建设开发有限责任公司青奥村分公司

　吴 瑕 / 文 酒店业作为一个密集劳动性产业 ，其进行人力资源管理对塑造员工企业价值和企业思维方式有着非常重要的作用 。

　但是当前酒店人力资源管理的制度尚且存在问题 ， 致使我国酒店管理中出现了许多问题 。

　本文对酒店人力资源管理现状进行了调查 ， 对其存在的问题进行了原因分析并提出了解决对策 。

　 酒店

　人力资源管理

　现状

　对策

　酒店人力资源管理现状 （1）酒店从业人员层次较低 酒店业属于劳动密集型服务产业，其对服务性人员需求量非常大。在服务人员招聘上，因为酒店业中的餐饮服务员和客房服务员对学历和工作技术要求较低，所以招聘门槛较低，一般只需要高中及以下文凭即可。这些客房服务人员经过一段时间的工作之后，凭借资历或者能力就会获得晋升，成为中高层管理者，这样酒店就不需要通过招聘渠道从社会吸收中高层管理人员，最终整个酒店业就呈现从业人员层次较低的现象。

　（2）酒店员工流动现象严重 酒店员工流动是困扰酒店产业的一大问题。据调查，超过一半的酒店员工流失率已经远超正常范围。过高的员工流失率不仅会影响酒店的正常经营，而且会对酒店形象造成严重影响。人员流动比例居高不下的原因有以下两个。

　其一，从管理者的角度来看。酒店管理者认为适当的人员流动对酒店人员合理配置和低素质人员淘汰有很大帮助。但是当前我国人力市场面临着劳动力严重不足的现象，各大酒店都在争抢那些高学历、经验丰富的管理和技术性人员，这部分人员的流动对酒店管理来说，无疑是一大损失。

　其二，从员工角度来看。我国酒店行业从业人员的薪酬差别主要体现在酒店星级不同、所有制不同、所属国别不同这三点上。国际酒店多为高星级酒店，具有较好的经济效益，其工作人员的薪酬也会相对高一些。不同档次酒店之间的薪酬差别也是吸引酒店从业人员频频跳槽的重要原因之一。

　（3）酒店轻视员工培训 酒店员工培训是一项长期的工作。员工培养是留住人才的重要手段，也是酒店树立形象，增加经济效益的重要方式。我国大多数酒店并不重视员工培训，其原因在于：首先，酒店管理的培训观念落后。酒店领导更关心员工培训后是否能够为酒店带来更大的经济效益，而不是培训员工能够为酒店发展带来多少隐藏效益，能不能提升员工的工作技能，使员工获得自身的发展。同时，过高的人员流动率也使他们怀疑培训的重要性；其次，酒店员工培训方法不科学。大多数酒店采用“带徒弟”的培训方法，新员工只需要跟随老员工学习，然后就能迅速上岗，不需要经过考核，更没有酒店组织的集体培训。这就导致员工在服务技能上没有创新，服务能力较为低下。

　酒店人力资源管理对策 （1）员工招聘管理 对于酒店从业人员层次较低的问题，首先，在人员招聘上就应该科学组织。形式正式的招聘能使企业获取能力范围内最多的人才数量，公平竞争能够使酒店在人才范围中挑选出最适合的人才，人才数量的增加无疑是酒店长远发展的基石；其次，在人员配置上，前台或者餐厅接待应该选取性格开朗、有能力、有潜质的大学生。因为他们年轻活泼，有包容力，有梦想，同时具备一定的英语水平，能够接待一些外国友人。在客房服务或者洗衣房服务人员选择上，应该选择那些年纪较大，能吃苦的人员。他们比较踏实，能够有效率的完成工作；最后，在岗位选择上，要根据员工的工作意向以及其性格特点，认真分配。

　（2）员工流动管理 从理论上讲，人力资源市场调节具有自发性的特点，所以员工流动是正常的，也是不规律的，我们无法改变人员流动的事实，但是可以根据人员流动特点研究市场经济体制下的人力资源管理方法，尽最大努力限制人员流动对酒店的消极作用，发扬其积极作用。

　（1）酒店应树立以人为本的管理思想 “以人为本”就是将员工当做企业最宝贵的财富，用平等的心态对待员工，急员工所急，乐员工所乐，将员工看做企业的一份子，而不是企业的打工者。人力资源管理者应该深入员工，关心员工关心的问题，重视员工的个人需求，从不同角度了解员工，将员工迫切关注的问题（薪资、福利、住房、生活等）给予明确回答和切实行动。这样才能提升员工工作积极性，激发他们的工作热情，在情感上对酒店产生归属感和忠诚度，从根本上降低员工的流动率。

　（2）酒店应构建和谐的企业文化 企业文化是企业精神实力的体现，加强酒店企业文化的建设能够实现酒店的可持续发展。酒店文化能够吸引员工、影响员工，使员工和酒店形成共同的情感价值，愿意将自身发展同企业发展联系起来，对于降低人员流失率有很大的帮助。

　（3）员工培训管理 进入知识经济时代以来，终身学习就成为了当今社会成员的必备素质，酒店业也是如此。酒店员工只有不断接受培训才能提供出高质量的人工服务，才能使酒店在国内外激烈的市场竞争中保持较高的人员素养和人力优势。从酒店自身发展来看，培养同酒店具有一致价值观念的员工对发展企业文化，增加企业影响力有非常大的作用。因此，酒店员工培训并不仅仅需要向员工传递先进的技术知识和服务要点，更重要的是要向员工传达企业文化，用情感维系员工，培养骨干员工。

　结语 总之，在市场竞争日益激烈的今天，员工作为酒店企业的软实力，必须要加强对酒店人员工作质量和工作热情的激发，这样才能保证酒店的服务质量，为酒店发展带来更多的经济效益。

　［1］潘雅辉，何光明. 浅谈 TQM 理论在高职酒店专业实习管理中的运用［J］．中国市场，2013 （4）． ［2］郭建，严安. 对酒店人力资源管理的初探［J］．中国市场，2011 （14）．

　吴瑕 （1982-03），性别：女 ，籍贯：江苏镇江，民族：汉，学历：硕士研究生在读，职称：无，单位：南京奥体建设开发有限责任公司青奥村分公司，单位邮编：210000，研究方向：法学，人力资源。

　万方数据

篇九：酒店人力资源战略管理调查报告

资源管理

　 HR Management

　如家酒店管理学院

　Home Inns & Hotels Management Academy

　Welcome to This Course

　学习目标

　(Objectives):

　了解人力资源管理的概念和重要性

　了解人力资源管理的七大范畴

　了解如家酒店人事制度及操作流程

　了解新 《 劳动法 》 及如家 《 员工手册 》

　Part 4: 《 劳动法 》 及 《 员工手册 》 Labor Law

　Part 3: 如家酒店人事制度及操作流程

　Standard

　Part 1: 人力资源管理的概述

　Summarize

　Part 2: 人力资源管理的范畴

　Category

　课程目录

　Content

　三

　一

　二

　Part 1 ：人力资源管理的概述

　人力资源管理发展现状

　Status Quo

　人力资源管理的重要性

　Importance

　四

　 职业经理人与人力资源管理

　Concern

　人力资源管理的认识

　Acquaintance

　人力资源管理的认识

　 Acquaintance

　一

　人力 是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的 能力 。

　通俗的讲， 人力资源 就是‚人‛ —— 是指能够从事生产活动的体力劳动者或脑力劳动者。

　人力资源管理 就是对

　‚人‛的管理。

　‚以人为本‛的管理 是指：在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。

　坚持‚以人为本‛的基本原则体现在：

　人力资源管理的认识

　A A cquaintance

　一

　

　 重视人的需要；

　

　 以激励员工为主；

　

　 培养员工；

　

　 组织、设计以人为中心。

　二

　人力资源管理发展现状

　Status Quo

　传统人事管理

　现代人力资源管理

　谈谈您的人力资源管理经历

　项

　目

　现代人力资源管理

　传统人事管理

　管理广度

　增加了职务和职责的分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训的开展、员工活动的组织、员工职业发展规划等 。

　 只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类琐碎的行政类工作 。

　管理性质

　为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争能力。

　 基本上属于行政事务性的工作。

　管理层次

　从技术性管理活动的架构中分离出来成为一项单纯的业务管理。成为为组织战略与策略管理提供决定意义的内容的决策层。

　 被认为低档、技术含量低、无需特殊专长的工作，因而不被人们所重视，只属于执行层次的工作，无决策权力可言。

　管理类型

　 因为处于决策层，属于主动开发型管理。

　因为处于执行层，工作内容无挑战性，按部就班，属被动反应型管理。

　管理方式

　 现代人力资源管理将人看作组织的第一资源，强调‚以人为本‛的管理方式。

　 单纯的‚制度控制‛和‚物质刺激‛的机械化管理方式。

　管理视角

　 视人力资源为四大资源中的第一资源，通过科学管理可以升值和增值。

　视人力为成本，能节省就节省 管理焦点

　 以人为中心，真正体现了人在管理中的核心地位。

　以事为中心，在管理系统中被迫居于从属地位。

　管理形式

　 后者采用灵活多样的整体动态管理，给职工创造施展自身才华的机会和环境。

　 一般采用高度专业化的个体化管理。

　 二

　人力资源管理发展现状

　Status Quo

　1. 选人之别

　2. 目标管理与绩效管理之别

　3. 重要员工的管理之别

　Case 1 ：

　从微软和诺基亚人力资源管理的差别，看人力资源管理的重要性。

　三

　人力资源管理的重要性

　Importance

　人力资源管理的 根本目的 ：

　

　建队伍 ：建立一支企业经营发展所需要的员工队伍

　

　造机制 ：造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的机制

　

　强文化 ：培育和营造良好的组织氛围与文化

　人力资源管理的 作用 ：

　

　保证经营活动顺利进行的必要条件

　

　提高企业素质和增强企业活力的前提

　

　提高服务质量，创造良好社会效益的保证

　三

　人力资源管理的重要性

　Importance

　Case 2 ：

　被解雇的 ‚ 人事助理 ‛

　 您适合做人力资源管理吗？ 您需要学习人力资源管理的理由

　 四 职业经理人与人力资源管理

　Concern

　Part 2 ：人力资源管理的范畴

　Category

　绩效管理

　Performance

　五 一

　 二

　 员工培训

　Training

　三

　 薪酬管理

　Payment

　四

　 员工发展

　Development

　六

　 员工关系

　Relationship

　七

　 人力资源战略及规划

　Strategy & Programming

　员工招聘与录用

　Recruit & Employ

　1. 人力资源战略

　Strategy

　2. 人力资源规划

　Programming

　3. 人力资源规划的过程

　Process

　Part 2 ：人力资源管理的范畴 Category 一 人力资源战略与规划

　Strategy & Programming

　一 人力资源战略与规划

　Strategy & Programming

　Case 3 ：沃尔玛之人力资源战略

　留住人才

　发展人才

　吸纳人才

　1.‚ 合伙人‛政策

　1. 建立终身培训机制

　1. 高级人才计划

　2. 门户开放政策

　2. 重视好学与责任感

　2.

　见习管理人员计划

　3.‚ 公仆‛领导

　3. 内部提升制

　1. 人力资源战略

　Strategy

　2. 人力资源规划

　Programming

　 人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及满足这种需求提供人力资源的活动过程。

　 人力资源规划时要注意的 三个原则：充分考虑内外部环境的变化；确保组织的人力资源保障；使组织和员工都得到长期的利益。

　一 人力资源战略与规划

　Strategy & Programming

　评估当前现状

　收集供求信息

　制定具体措施

　预测供求趋势

　•收集人力资源供求信息 •分析供求信息 •预测需求量 •制定招聘计划

　•培训计划 •人力资源开发能力 • 分析人力资源现状 • 人力资源发展趋势 目的：

　3. 人力资源规划的过程

　Process

　一 人力资源战略与规划

　Strategy & Programming

　二 1. 招聘的程序

　Steps

　2. 招聘的四个策略

　Strategies

　3. 人员配臵原则

　Staffing

　4. 员工录用

　Employ

　Part 2 ：人力资源管理的范畴 Category

　 员工招聘与录用

　Recruit & Employ

　Case 4 ：

　一次失败的录用决策

　为什么会选错人？

　二

　 员工招聘与录用

　Recruit & Employ

　1. 招聘的程序

　Steps

　（1）确定人员需求

　 空额申请、岗位及职责说明书…

　（2）制定招聘计划

　 费用预算、招聘人数、招聘渠道…

　（3）人员甄选

　 简历筛选、初试、复试（情景模拟、案例分析）、背景调查、多方客观讨论、确定录用…

　（4）招聘评估

　 空缺到位情况、应聘人员满足岗位的需求情况、应聘录用率、招聘单位成本控制情况等

　二

　 员工招聘与录用

　Recruit & Employ

　2. 招聘的四个策略

　Four Strategies

　 招聘计划与策略

　通过制定计划分析所需人才数量和质量,以避免工作的盲目性.  招聘人员策略

　负责招聘的人员必须具备专业的招聘技能  招聘时间策略

　在人才供应高峰时招聘;计划好招聘事件

　 招聘地点策略

　选择招聘范围;就近选择以节省成本;选择地点有所固定.

　二

　 员工招聘与录用

　Recruit & Employ

　3. 人员配臵原则

　Staffing Principles

　合理有效培训人员，必须遵循如下原则：

　 能级对应原则：每个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的

　 能级要求相对应。

　 优势定位原则：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求， 选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安臵到最有利于发挥其优势的岗位上。

　 动态调节原则：当人员或岗位要求发生变化时，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。

　 二

　 员工招聘与录用

　Recruit & Employ

　4. 员工录用

　Employ

　 录用通知：经双方协商后达成一致的到任时间、岗位、工作地点、试用期长度、试用期薪酬、转正薪酬等，雇主与雇员签字确认。

　 与其它人力资源活动的连接。

　 建立员工档案。

　 二

　 员工招聘与录用

　Recruit & Employ

　Part 2 ：人力资源管理范畴

　Category

　三 员工培训

　Training

　1. 培训的意义

　Meaning

　2. 培训的组织形式和培训方法

　Forms & methods

　3. 培训实施过程

　Implementing Process

　4. 培训的内容和培训师

　Contents & Trainers

　5. 再培训

　On- - going Training

　Case 5 ：如家酒店集团培训战略

　三 员工培训

　Training

　1. 培训的意义

　Meaning

　 培训有两个根本的意义：

　 一是为企业培训出合格的生产、管理或开发人员；

　 二是提升员工的工作能力，使个人有所发展。培训后的实践则是培训的延伸而不是终结。

　三 员工培训

　Training

　按照组织形式，培训分为集体化培训和个体化培训。

　2. 培训的组织形式和培训方法

　Forms & Methods

　（1）

　集体化培训方法

　 集中讲授法

　操作示范法

　角色扮演法

　小组讨论法

　教学录像法

　案例分析法

　参观学习法

　管理游戏法… （2）

　个体化培训方法

　 一对一讲授法

　操作示范法

　独立学习法

　教学录像法

　案例分析法

　参观学习法…

　三 员工培训

　Training

　3. 培训实施过程

　Implementing Process

　培训准备

　培训实施

　培训评估

　再培训

　•

　确定培训需求

　•

　制定培训计划

　•

　培训开始

　•

　讲解示范

　•

　考核提问

　•

　培训跟进

　•

　收集信息

　•

　对比信息

　•

　得出结论

　• 让培训处于不断进行中

　三 员工培训

　Training

　4. 培训的内容和培训师

　Contents & Trainers

　 新员工入职培训

　1. 认知培训

　 2. 基本技能培训

　 3. 专业化培训

　 培训师

　HR培训负责人

　 总经理

　 培训师

　 外部资源人士

　在职培训

　1. 常规培训 2. 部门培训 3. 专业化培训

　培训师

　HR培训负责人

　 总经理

　 培训师

　 外部资源人士

　三 员工培训

　Training

　5. 再培训

　On- - going Training

　让培训处于不断进行中 三 员工培训

　Training

　培训准备

　培训实施

　培训评估

　再培训

　Part 2 ：人力资源管理范畴

　Category

　四

　薪酬管理

　Payment

　1. 薪酬管理的定义和目的

　Meaning & Purpose

　2. 薪酬的构成

　Composing

　3. 薪酬管理的原则

　Principles

　Case 6 ：加薪的权衡

　加？不加？

　上市公司

　加薪

　四

　薪酬管理

　Payment

　1. 薪酬管理的定义和目的

　Meaning & Purpose

　薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。

　 在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

　 薪酬管理的其终极目的必然是为确保整条人力资源管理价值链的投入产出比最大化提供强有力的支持。即，它的出发点是企业的战略实现，着眼点是战略技能管理，着力点是薪酬体系的设计与运行。

　四

　薪酬管理

　Payment

　2. 薪酬的构成

　Composing

　 工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、 职能工资制、结构工资。

　 津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。

　 奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等  福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。

　四

　薪酬管理

　Payment

　3. 薪酬管理的原则

　Principles

　让我干这么多活，可给我的 工资却跟不干活的人差不多， 这活还怎么干？！

　 补偿性原则。基本薪酬应该能补偿员工对劳动力的恢复所付出的代价。这包括精神与物质方面的。如果员工得不到补偿，他就无法进行正常的生产活动 

　 公平性原则。行为学家认为，员工会对自己的付出与收获进行比较，甚至与其他人比较。如果他的所得与他的付出不相符合，他的积极性就会被打击 

　 激励性原则。薪酬管理的最终目的就是要激励员工，发挥他们的潜能。

　

　 竞争性原则。一个企业的薪酬体系要吸引人，不然的话企业将无法留住优秀的员工 

　 经济性原则。企业的薪酬体系应...

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