浅谈企业文化与企业管理的关系4篇

浅谈企业文化与企业管理的关系4篇浅谈企业文化与企业管理的关系　２００４年１０月第９卷第４期西安邮电学院学报ＪｏＩ瓜ＮＡＬＯＦＸＩ’ＡＮＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹＯＦＰＯＳＴＡＮＤＴＥＬＥＣＯ下面是小编为大家整理的浅谈企业文化与企业管理的关系4篇,供大家参考。

篇一：浅谈企业文化与企业管理的关系

０ ０ ４ 年１０ 月第９ 卷第４ 期西安邮电学院学报Ｊｏ Ｉ瓜Ｎ Ａ ＬＯ ＦＸ Ｉ’ Ａ ＮＵ Ｎ Ｉ Ｖ Ｅ Ｒ Ｓ Ｉ Ｔ ＹＯ ＦＰ Ｏ Ｓ ＴＡ Ｎ ＤＴ Ｅ Ｌ Ｅ Ｃ Ｏ Ｍ Ｍ Ｕ Ｎ Ｉ Ｃ Ａ Ｔ Ｉ Ｏ Ｎ ＳＯ ｃ ｔ． ２ ０ ０ ４Ｖ ０ １． ９ Ｎ ｏ ． ４试论企业文化与企业管理制度之间的关系任相文（ 西安邮电学院数据公司， 陕西西安７ １０ ０ ６ １）摘要：

　以行为心理学为依据， 阐述企业管理中企业文化与管理制度之间的关系以及二者对员工行为的影响； 对一个企业来说， 如何能最大限度地调动员工的工作积极性， 对企业的发展具有重要意义。

　用企业文化的核心精神理念统一员工的利益观和价值观， 将企业的管理制度与优秀的企业文化紧密结合， 人性化地激发企业员工的行为动力，由此可以指导我们设计出有效的管理模式。关键词：

　自我行为； 集体行为； 企业文化； 管理制度中图分类号：

　Ｆ ２７ ０文献标识码：

　Ａ文章编号：

　１０ ０ ７ —３２６４ ｛ ２０ ０ ４ ）０ ４ ～０ ０ ８ １—０ ４引言在我国改革开放的过程中， 不难看出， 我国经济落后首先不是技术的落后， 而是管理的落后。

　在我国国民经济不断高速发展的今天， 企业经营中也普遍存在同样的问题， 例如很多民营企业的发展， 常常出现下面的情形：

　刚创业时， 只有三五个人， “两三把枪” ， 工作环境艰苦， 职工待遇低， 也没有什么福利可言， 可大家的工作热情很高； 在没有什么奖励和加班费的情况下， 却能常常加班加点； 员工们谈的都是工作， 想的都是企业的发展， 很少议论待遇问题。

　然而， 随着企业的不断发展壮大， 各项管理制度建立起来了， 奖惩制度也完善了， 职工的各种福利待遇都有了， 鸟枪也换成了大炮， 但管理者却看到了不愿看到的东西， 那就是员工的奉献精神却渐渐消失了， 甚至一些创业的元老也慢慢跟公司斤斤计较起来了。

　事实上， 在单纯靠“制度” 管理职工的企业中， 职工斤斤计较的现象很普遍， 而且管理制度越多， 这种现象就会越严重； 但是， 我们也发现在重视企业文化建设，特别是建立了优秀企业文化的企业， 例如国内知名企业海尔集团， 尽管企业制订了各种管理制度， 员工的行为与企业的要求很同步， 集体主义价值观和主人翁精神能够得以充分体现。

　这是因为企业文化的核心——企业精神和理念在员工的心目中得到了广泛的认同， 并形成了强大的向心力和凝聚力， 使员工与企业同舟共济， 共同朝着企业的既定目标前进。我们得出的结论是：

　企业在经营管理过程中， 切记一味地依靠严格的管理制度去管理员工， 一定要不断探索人性化的管理机制， 即用优秀的企业文化使企业的各项管理制度良性的作用于员工身上， 并且有必要不断地去探讨它们的相互作用机理， 以便用这种机理指导企业的缺席度建设与优秀企业文化建设， 从而激发员工在企业中的主人翁精神， 最大限度地调动员工的工作积极性， 使企业走上良性发展之路。企业员工自主行为的形成就行为科学而言， 每个人的行为都有其特定的心理基础， 外在因素对每个人行为的影响， 都要通过人的心理发挥作用。

　结合心理学和行为科学原理可以看出， 一个人生来就有求生的原始动力， 随着年龄的增长， 一个成年人融人集体大家庭后的自我行为动力会相应发生很大变化， 并因不同的环境因素的影响而发生不同的变化。

　对企业员工而言， 其行为动力主要是依靠以下两方面的因素激发产生的：

　一是基于“自我需求” 所产生的动力， 即为了自身的生活、 交际、 个人发展等而产生的动力； 二是基于“集体需求” 而产生的动力， 对企业员工而言， 即在企业管收稿日期：

　２０ ０ ４ —０ ５一１０作者简介：

　任相文（ １９ ５９ 一）， 陕西富平人， 西安邮电学院数据公司工程师。　　万方数据

　・８ ２・西安邮电学院学报２ ０ ０ ４ 年１０ 月理因素的影响下， “自我需求” 的形式部分或大部分发生转变， 由直接利己转变为间接利已， 即所谓的集体互利。

　前者， 人是以“自我” 为中心的， 如果单在这种动力的驱使下， 人的一切行为首先是以“自我” 利益为出发点； 对员工而言， 工作积极性首先体现的是满足自我利益与需求而发生的“自我行为” ； 而对于后者来说， 自我行为在“制度” 的约束下已发生转变，人则会以社会（ 组织、 企业等）为中心， 对员工而言，行为的目的是实现企业集体价值、 集体理想， 维护的也是集体利益， 我们称之为“集体行为” 。

　事实上， 每个人的自主行为都是由“自我需求” 与“集体需求” 共同影响的结果， 二者的有机结合， 构成了人的需求动力体系。

　然而我们要注意的是， “自我需求” 与“集体需求” 的形成机理虽有所不同， 但却浑然一体。

　对企业员工来说， 其自主行为的形成就是自我行为与集体行为相互交织、 良性互动的产物。

　因为自我需求是人的本能， 它的功能是制造需要， 满足的原则是快乐原则； 也就是说， “需要” 一旦产生， 即渴望得到满足， 但这种自我需要一开始往往是一种美好的愿望；当这种愿望强烈到一定程度后， 人就会在自我需求　动力的作用下， 通过行动来满足需要， 最初要实现这种满足的行为， 只能是自我行为， 而这种行为又必然要受现实原则支配， 因为我们不是生活在世外桃源， 每个人都生活一个即定的群体中， 个人的一言一行， 必然要影响群体中的其他成员， 这就使得行为者必须按原则行事。

　就企业员工而言， 在工作中为满足自我需要所采取的任何行动， 都必然对所在企业——即集体产生影响。

　因为企业在经营管理过程中， 为维护企业的自身利益要制订各种严格的管理制度， 当这种影响与企业利益和价值观相一致时， 代表企业利益的权威部门或领导就会以“制度” 对这种行为给予肯定或奖励； 当这种影响与企业的利益和价值观不一致或相反时， 代表企业利益的权威部门或领导就会以“制度” 对该行为给予惩罚； 这种反复的奖励和惩罚会促使员工个体不断地总结经验， 并逐渐使其自主行为中的自我需求趋向朝集体需求趋向良性转变， 即由自我行为向集体行为良性转变， 从而使员工自主行为的形成有利于企业的发展。２企业管理制度与企业文化之间的关系我们通过分析企业员工自主行为形成原理， 看到了借用企业制订有效的管理制度， 来对企业员工的行为进行奖励或惩罚， 能够迫使员工自主行为中的自我需求趋向朝集体需求趋向良性转变， 即由自我行为向集体行为良性转变， 同时感受到了文化理念对员工行为影响的意义。

　事实上， 在企业内部， 如果不建立一整套完善的管理制度和文化理念， 员工个人便会自然地在“自我需求” 的作用下， 产生“自我价值观” ， 并以是否“利己” 作为判断现实中一切的标准， 这便使人极易产生自私自利行为。

　因为自我需求会形成员工自主行为的基本动力， 通过工作行为得到某种个人利益的满足。

　同样， 如果我们掌握了这一规律， 在企业经营管理过程中， 就可以根据员工自我需求产生的“利己性” 特征给予员工行为的有效管理， 对企业管理制度的建立和执行具有重要的现实意义。

　从这一特征人手， 我们首先要考虑管理的目的性， 即在管理措施上要充分尊重员工的利益， 让每个员工都能感觉到企业的这种管理事实上并不是跟自己过不去， 而是有利于大家的自身利益； 其次是要考虑管理的手段性， 即管理者如果控制了员工在企业的利益， 就能够利用员工利己性心理达到对其行为的控制。

　这就是说， 企业制订的管理制度， 假如能对企业员工的行为根据有利于企业和不利于企业分别给予奖励或惩罚， 就必然会使员工为了自己的利益而尽可能地遵守这些管理制度， 那么企业就达到了通过控制员工心理来控制员工行为的目的。

　然而， 当管理者只重视管理制度的控制手段， 完全依靠严格的管理制度管理员工时， 其结果是只能激发起员工的自我行为动力， 无法有效地激发员工的主人翁精神， 从而使员工变得越来越自私， 出现本文前面提到的斤斤计较现象。

　不过， 有时候从表面上看起来员工很“听话” ， 殊不知这完全是出于自身利益的考虑， 并没有真正考虑企业利益。

　这种情况也许短期内看起来对企业有利， 但如果不从根本上解决员工的思想问题， 一旦遇到企业没有制度规定的领域，或者管理制度一旦有任何漏洞， 或者员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时， 员工就会受利己动力的支配想方设法钻企业管理的空子， 做出利己但不一定对企业有利甚至有损于企业形象的行为。

　当然， 企业为避免这种情况， 必然又会增加更为严格的制度进行监管， 甚至实行所谓的铁腕政策， 管理制度也许会做得天衣无缝， 但这反而又会使员工想方设法更加小， ｔｌ，地去维护自己的利益； 不过， 假如管理者在这种严管之下一味强调企业利益、 企业价值观， 强调员工的奉献精神， 员工也许能够在这种“高压” 下把企业的价值观和核心精神勉强认同下来， 并且也能够按照这种精神的要求去为企业辛勤工作， 很少想甚至无法去想自我需求； 这样， 员工的自我需要长期得不到满足， 被压抑的员工自身就不可获得良好　万方数据

　第４ 期任相文：

　试论企业文化与企业管理制度之间的关系・８ ３・发展， 久而久之， 要么变成没有头脑的机械人， 要么为了自我解脱而跳槽， 最终将导致企业人力资源的枯竭， 从而对企业的长远发展造成极大的消极影响。同样， 企业所制订的严格的管理制度， 对管理者本身也有极大的压抑感， 受利己心理的支配， 他们时不时也会以“是否对自己有利” 决定某种制度是执行还是不执行， 真执行还是假执行； 如果真的出现这种情况， 就没有人真正关心企业利益了， 就会使企业逐渐丧失发展动力， 陷入困境。

　当然， 如果企业在建立并完善各种管理制度的同时， 能够注重优秀企业文化的建立， 也就是在良好的企业文化氛围中， 能够把企业员工的心紧紧地凝聚在一起， 将会使员工从根本上认同企业的价值观， 只有当员工对所在企业的理念与价值观从思想上产生认同时， 员工才会心服口服地产生“集体价值观” ， “集体需求” 动力系统才会发生作用， 才会以是否“利于集体” 作为自主行为的判断标准。

　而优秀的企业文化理念的作用核心就是， 用企业的利益观、 价值观、 核心精神与理念统一员工的利益观、 价值观、 精神与理念， 人性化地引导员工用企业的价值观指导自己的言行， 从而使员工　自觉自愿地在Ｅ ｔ常工作中始终从事对企业有利的行为。

　只有这样， 企业的管理制度才能良性地在企业管理中发挥作用。３如何建立有效的企业管理体系我们通过深入探讨企业管理制度与企业文化理念之间的相互关系， 由此可帮助我们设计出“自我行为与集体行为结合、 企业文化与企业制度并重” 的企业管理体系。首先， 企业高层应根据企业自身的客观条件和综合素质制订出企业的长远发展规划， 并精心筛选出明确的企业核心价值观与核心理念， 在其指导下，形成企业内部网络式的企业理念和价值观体系。

　在这方面， 国内已有许多优秀企业涌现， 知名企业海尔便是其中的典范。

　海尔集团的企业理念是“敬业报国， 追求卓越” ， 由这种精神产生的价值观， 使海尔在市场经济的浪潮中， 始终立于不败之地， 并一跃成为世界知名企业。

　究其根本其中奥秘一目了然：

　海尔的企业理念体现在质量管理上， 就是“零缺陷， 精细化” ； 体现在销售上， 就是“先卖信誉， 后卖产品” ； 体现在产品开发上， 就是“创造需求， 引导消费” ； 体现在服务上， 就是“零距离， 零抱怨， 零投诉” 等等。

　企业将这些核心理念和价值观自上而下进行宣传， 并让企业员工进行反复地学习体会， 进而产生认同， 并在企业员工中形成强大的向心力和凝聚力， 使我们看到了举世瞩目的今天的海尔集团。

　当然， 在实际操作中， 每个企业都有自己的实际情况， 企业高层应保持清醒头脑， 要知道百人百姓， 企业刚开始提出自己的理念或价值观时， 但总会有一部分个人理念和价值观与企业比较接近的人能够直接受下来， 而这部分人很可能就是企业的骨干； 作为企业管理者， 一定要及时地发现这批人， 并把这部分骨干的行为树立为典型， 充分利用其示范效应， 使企业理念形象化。

　这时我们就会慢慢地发现， 一开始没有马上认同企业理念的员工， 一部分会模仿企业“典型” ， 并发生直接认同行为； 还有一部分员工可能会从典型人物的行为中逐步理解， 加之企业的不断宣教， 会在他们心中产生一定影响， 使这部分员工逐步认同企业理念与价值观， 并付诸实际行动。

　当然， 典型可以是正面的， 也可能出现负面的， 虽然有了正面的典型人物与事件， 但也还会有一部分人不容易接有客观存在企业理念与价值观， 特别不能忽视个别“刺头” 的反面典型效应， 他们可能既以自我为中心， 又留恋大锅饭， 只计较眼前的个人利益， 并会在一定范围内影响一部分员工。

　这时， 在宣教无效的情况下， 就需要制度的强制措施。

　对符合企业理念与价值观的行为进行肯定并给予奖励， 对不符合企业理念与价值观的行为进行否定并给予必要的惩罚， 在制度的强制下， 这部分员工中一部分虽然理念上并不认同， 但由于期望奖励和害怕惩罚， 出于对自我利益的考虑， 还是“趋利避害” 按企业的规则行事； 还有一部分从制度的强制中有所“觉醒” ， 最终理解并认同了企业理念与价值观， 选择了企业需要的行为。

　作为企业的领导者， 要善于及时发现并树立有利于企业发展的正面典型， 通过典型的宣传， 会使更多的员工做出企业需要的行为。

　在这里要特别指出的是， 尽管企业提出了有利于企业发展的核心理念与价值观， 并制订了完善的管理制度， 同时也得到了绝大多数企业员工的认同与支持， 但难免还会有极个别我们称作“刺头” 的员工， 无视企业理念与制度的存在， 依然我行我素， 屡犯制度。

　这些人一般是企业的特殊人物，要么有些“老资格” ， 要么有“一技之长” ， 自以为企业离不开自己， 离开自己地球就不转了。

　事实上， 如果严格按照制度对其进行惩罚， 则会得罪这些人， 短时间可能会对企业的某项工作造成影响， 许多管理者为了息事宁人， 或为了企业当前的一些...

篇二：浅谈企业文化与企业管理的关系

企业文化与企业管理

　 论文关键词：

　企业文化 企业管理 内涵

　论文摘要：

　企业之间的竞争活动， 不仅仅是经济活动的竞争， 也是企业文化的竞争。

　在现代企业中， 企业管理也不仅是传统意义上的管理， 更需要将企业文化融入企业日常管理工作中去。

　本文分析了企业文化和企业管理的相互关系， 提出了企业文化和企业管理有效结合的方法。

　 一、 企业文化的内涵

　企业文化是指一定社会经济条件下， 在社会实践基础上形成的， 由全体成员共同遵守的共同意识、 职业道德、 价值观念、 行为规范和制度准则。

　企业文化是企业在自身发展过程中形成的具有企业特色的独特文化管理模式， 企业文化具有传承性、 延续性、 习惯性。

　企业文化主要包括企业经营哲学、 企业价值目标、 企业行为规范等。

　二、 企业文化与企业管理的关系

　企业管理分为“管”和“理”。

　科学技术和企业文化分别负责“管”和“理”。

　随着市场经济的发展， 企业容易出现两个明显的缺口：

　政治思想工作僵化， 陷入误区； 生产经营人文管理导向和支撑的缺损。

　企业政治工作负责“管”， 在行为方式上有明显的强制性， 抑制了人的思维创造性， 容易引起员工反感。

　企业文化负责“理”， 企业管理创新、 技术创新、 服务创新都必须围绕企业文化来开展， 以创建企业文化为核心。

　企业文化的实质是人文文化在管理上的体现， 企业文化在提升企业凝聚力方面有着不可替代的作用。

　在企业管理目标方面， 企业文化始终指向企业生产力； 在管理原则方面， 企业文化的原则是以人为本； 在管理内容方面，企业文化的核心是企业精神； 在管理形态方面， 企业文化有企业环境、 企业标识等物质文化、行为文化、 精神文化等。

　 企业文化与企业战略管理。

　企业战略是企业为寻求和维持自身竞争优势而做出的全局性规划， 具有整体性、 发展性、 长期性和计谋性。

　优秀的企业文化是企业战略制定成功的重要条件。

　首先， 企业文化体现了全体员工的价值观， 有利于企业制定特色鲜明， 符合企业共同信念的企业战略。

　其次， 企业文化的激励、 凝聚、 导向、 示范作用， 可以激发员工工作热情， 为企业战略制定和管理提供强有力的思想保障和文化支持。

　 企业文化与企业制度管理。

　企业管理的一个重要方面就是诠释并实施企业各种制度。企业制造出一种氛围， 并将其融入企业管理之中， 这种氛围就是企业文化。

　企业文化与企业制度管理相互交融， 能达到企业管理的最佳效果。

　企业文化与企业制度有明显的不同， 但是二者都处于一个统一体中。

　企业有形的制度渗透着企业文化精神， 企业无形的文化通过有形的制度得以表现和发挥。

　当企业员工不接受制度管理的时候， 制度只是管理者的文化； 只有员工自觉接受并遵守企业制度的时候， 企业制度才是全体员工的文化。

　实现企业文化和制度管理相结合， 才能从根本上保证企业管理的效果。

　三、 提高企业文化管理能力的措施

　（一）

　完善企业文化参与能力

　完善企业文化宣传、 贯彻、 深植推进能力。

　组织员工学习， 深入了解企业文化体系的核心， 明确企业核心价值观念， 理解企业行为准则的具体要求。

　结合自身的理解情况， 通过内部培训、小组讨论等方式进行各自对于企业文化理解的分享。结合本部门的实际工作情况，制定具体的文化工作要求， 贯彻落实企业文化理念， 有效实现文化和管理的统一。

　企业文化推广要结合企业各个部门的具体情况， 促进企业文化从观念到行为的转变， 有效实现企业文

　化的理念深植。

　 （二）

　推动企业文化示范能力

　首先， 推动文化管理方式分享的能力。

　企业管理者要以身作则， 制定并落实企业文化管理的具体实施计划， 并定期总结文化管理心得， 吸取有益经验， 实现企业文化管理的创新。其次， 推动文化管理定期示范的能力。

　定期进行企业价值输送， 概括企业文化理念， 分享价值观念， 推动企业文化的理念示范。

　并针对企业文化建设中的出现的各类典型， 进行组织学习讨论。

　 （三）

　提升企业文化的影响力

　首先， 增强管理者的文化言行感召力。

　企业管理者要向员工表达企业和员工共同发展的意愿， 形成企业的基本共同理想； 根据企业基本理想， 具体表述短期目标， 让每位员工都能明确任务； 践行企业核心文化的要求， 落实到具体工作中。

　其次， 进行企业文化管理满意度调查。

　通过对员工满意度进行调查， 明确员工关心的主要内容； 根据对问卷的分析， 了解员工对企业文化建设工作的满意情况， 总结文化建设中的经验和出现的问题； 有针对性的改进企业文化建设工作， 重点突破问卷中反映的问题， 提升员工对企业文化的认同度。

　 （四）

　增强企业文化提升能力

　第一， 通过有针对性的引导员工具体行为， 将企业核心价值融入企业日常工作中去，实现高效的员工管理。

　具体来说， 可以将企业文化植入企业招聘机制， 细化岗位责任， 明确招聘人员的去向； 将企业文化融入企业晋升机制和考核机制， 通过职位晋级激励员工积极参与企业文化建设， 将企业文化建设量化为具体指标， 直接和职工薪酬福利挂钩。

　第二， 塑造团队氛围， 提升工作绩效。

　企业从整体上来看是一个大团队， 领导干部要设身处地的为员工谋发展， 重视塑造团队氛围， 提倡团队参与文化建设， 创造宽松的环境， 打造成功榜样， 激发员工创造力， 培养员工的自发行为。

　四、 结语

　 企业文化是企业管理内容的重要一环， 企业文化和企业战略管理、 企业制度管理关系密切。

　要提高企业文化管理的能力， 需要综合企业环境、 价值观、 英雄人物、 文化仪式、 文化网络等五大要素， 并从企业文化参与、 企业文化示范、 企业文化影响、 企业文化提升等方面开展。

　企业文化是一个长期建设的过程， 需要企业全员参与。

　 参考文献：

　 [1]许援朝.论企业文化与企业管理相结合的几个环节[J].党政干部学刊,2006,10

　[2]杜宏波.浅谈企业文化与企业管理的关系[J].企业文化,2010,11

　[3]赵亮.浅析企业文化建设在企业管理中的重要性[J].经济研究导刊,2011,20

篇三：浅谈企业文化与企业管理的关系

企业文化与管理沟通的关系

　随着人类社会的发展， 产生了群体活动和行为， 从而产生了管理活动或管理行为， 而在一个群体中， 要使每一个群体成员能够在共同的目标下， 协调一致地努力工作， 就绝对离不开沟通。

　沟通， 是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。

　因此， 组织成员之间良好有效沟通是任何管理艺术的精髓。

　那么， 管理沟通与企业文化究竟有什么关系， 它们之间的区别何在，这也是需要澄清的问题。

　管理沟通是管理学中的一个分支， 它是一门交叉学科， 是以管理学、 心理学、 社会学、公共关系学等学科为基而建立起来的新型学科。

　管理是人类最重要的活动之一， 自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来， 管理工作就成为了协调个人努力沿着组织确定的方向所必不可少的因素。

　美国著名管理学家哈罗德。

　孔茨认为：

　“管理就是设计和保持良好环境， 使人在群体里高效率地完成既定目标。

　”既然如此， 为了设计和保持一种良好环境，为了使人在群体中能够高效率地工作， 就需要沟通。

　 中国有句俗话：

　一言能使人笑， 一言也能使人跳。

　这就极其形象地说明：

　沟通既是一门科学， 更重要的是一门艺术。

　沟通的重要性越来越受到人们的重视， 沟通的作用在市场经济的今天正日益发挥出强大的作用。为了更好地与人沟通， 也为了更好地掌握沟通这门艺术，也为更好地发挥同学们的管理才能， 都有必要掌握管理沟通技能和技巧。

　 管理沟通是企业人在一定的企业文化背景下的相互之间进行思想和意识的双向的传递过程。

　海曼（Haimann）

　对沟通的定义是：

　“传递思想， 使别人理解自己的过程。

　”这暗含着沟通是一个互相交流的过程。

　有效的沟通就是为了活动的启动、 协调、 反馈及中间流程的纠正等目的而互相交换思想和看法。

　 优秀的管理者必然有良好的沟通技能。

　正如巴纳德指出的：

　”当然， 对现代高层管理者而言， 一个最重要的限制， 也是最为突出的严重困难就是写作或会谈能力的缺乏， 不能将复杂情况用明白易懂的语言表达出来， 而对这些情况只有这些管理者有所了解。

　”管理学大师德鲁克（Drucker）

　说：

　“一个基本的技能， 就是以书面或口头的形式组织和表达思想， 你的成功依赖于你通过口头和书面文字对别人的影响程度， 这种将自己思想表达清楚的能力可能是一个人应拥有的最为重要的技能。

　”沟通的技能对所有管理阶层工作的功效都是很关键的。

　计划和实施的成功程度与沟通技能直接相关。

　 一、 沟通的概念和模式

　《大英百科全书》 的解释：

　沟通就是“用任何方法、 彼此交换信息。

　即指一个人与另一个人之间用视觉、 符号、 电话、 电报、 收音机、 电视或其它工具为媒介， 所从事之交换信息的方法”。《韦氐大词典》 解释， 沟通就是“文字、 文句或消息之交通， 思想或意见之交换”。拉氐韦尔（HaroldLasswell）

　解释：

　沟通就是：

　“什么人说什么， 由什么路线传至什么人， 达到什么结果”。

　著名管理学家西蒙（H.A.Simon）

　认为：

　沟通“可视为一种程序， 借此程序，组织中的一成员， 将其所决定意见或前提， 传送给其他有关成员”。

　从管理学的角度， 特别是从管理者工作职能特性的要求出发， 综合各种沟通的定义把沟通定义为：

　沟通是信息凭借一定符号载体， 在个人或群体间从发送者到接受者进行传递， 并获取理解的过程。

　 沟通的基本模式是：

　谁向谁说了什么而产生了效果。

　根据这个模式， 有三个沟通要素被认为会对信息的效果产生重要影响：

　沟通者（communicator）， 内容（content）， 接受者（receiver）。

　 对任何沟通效果而言， 信息发送者都是很关键的。

　沟通的信息发送者所发送的信息源的可信赖性、 意图和属性都很重要。

　“研究的证据表明， 对沟通的反应常受到以下暗示的重要影响：

　沟通者和意图， 专业水平和可信赖性”。

　但到了接受者能区分信息和来源的时候，信息来源可能就要失去它的重要性了。

　但如果不能作出这种区别， 沟通者就变得非常关键。

　影响沟通效果的另一个重要因素就是信息的内容。

　信息的内容可以用两种方法构筑出来。

　第一， 利用情感诉求：

　“从总体看来， 现有的证据表明， 当听众中的情感强度上升了，对沟通者所提建议的接受程度并不一定相应地上升。

　对任何类型的劝说性沟通而言， 这种关系更可能是曲线形的。

　当情感强度从零增至一个中等程度时， 接受性也增加； 但是情感强度再增强至更高水平时， 接受性反而会下降。

　”这就表明情感强度在高与低的两头时都可能有钝化的作用。

　中等情感强度是最有效的。

　然而， 在现实中， 对某信息应施用多少程度的情感诉说还要靠主观判断。

　第二， 沟通可构筑在理性诉求的基础之上。

　有一个研究报告给出以下建议：

　“在劝说型的沟通中， 对非人格化的主题给出了一系列复杂的论据， 通常明确地给出结论比让听众自己得出结论更为有效， 特别是听众一开始不同意评论者的主张的时候更应如此。

　”“从长远来看， 给出双方面论据相对于只给出单方面论据更有效。

　如果听众一开始就同意评论者的主张， 而后来又不会处于反面宣传之中， 那么提供双方面的论据就没有只提供单方面论据有效。

　”我们从以上分析可以推断：

　一个令人信服的单方面观点沟通， 能使人们转向期望的方向， 至少可以是暂时的， 直至他们听到问题的另一方面。

　然而， 双方面的沟通效果都是持久的。

　它为听众提供了消除或不理睬负面看法而保留正面看法的基础。

　“一个可能的假设表明， 在开始时给出主要论据收到的效果最好， 在这种情况下， 人们开始时对沟通的兴趣很小。

　”在开始时兴趣就很高的情况下， 其他的因素如接受者的个性和倾向， 及沟通者、消息的内容等， 对表达更为重要。

　这些因素的相关组合可构成特定情况下的最佳表达。

　 接受者是沟通中的第三个重要因素。

　个人的个性及他所处的群体都很重要， 个性可从总体智力（generalintelligence）

　和需求倾向（needdisposition）

　两方面来考虑。

　第一， 具有较高智商的人， 由于他们具有正确推理的能力， 所以当他们处于以下这种类型的劝说沟通之中时， 比智商较低的人更易受影响， 这种沟通主要依赖于印象的逻辑论证。

　第二， 具有较高智商的人， 由于他们具有很好的批判能力， 所以当他们处于以下这种类型的劝说沟通之中时，比智商较低的人更少受到影响。

　具有很强自尊心的个人更倾向于自己思考， 而不会放任自己过分地受外界影响。

　个人所处的社会群体也会对沟通产生重要的影响， 特别当这种沟通违背这个群体的文化惯例时， 表现尤为强烈。

　一个人的态度很大程度上依赖于他所属群体的观点和态度， 特别是在他很珍惜在这个群体中的成员这一身份时。

　研究表明：

　“在一个群体中最珍视其成员身份的人， 他们的观点最不易受那些违反原则的沟通的影响。

　”这就表明对一个群体的归附程度和这个群体文化准则的内部化之间有着直接的关系。

　因此， 企业文化对沟通者的沟通中的接受者的影响是十分明显的。

　 二、 沟通的内涵和途径

　从沟通的定义中， 可以得出沟通的内涵：

　传递、 理解、 符号载体等。

　传递：

　沟通首先是意义上的传递。

　如果信息和想法没有被传递到， 则意味着沟通没有发生。

　即说话者没有听众或写作者没有读者都不能构成沟通。

　因此， 哲学问题“树林中一棵树倒了， 但却无人听到，

　它是否发出了声响？ ”在沟通的背景下， 答案是否定的。

　理解：

　要使沟通成功， 意义不仅要被传递， 还需要被理解。

　如果有人给我写了一封信， 这封信是用日语写的， 这封信我也确实收到了， 但我对日语一窍不通， 那么不经过翻译就意味着沟通没有发生。

　故沟通是意思上的传递与理解。

　完美的沟通如果存在的话， 应是经过传递后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。

　符号载体：

　一个观念或一项信息并不能象有形物品一样由发送者传送给接受者。

　在沟通过程中， 所有传递于沟通者之间的， 只是一些符号。

　语言、 表情、 身体动作等都是符号。

　传送者首先要把信息“翻译”成符号， 而接受者则进行相反的“翻译过程”。

　由于每个人“信息-符号储存系统”不相同， 对同一个符号（例如语言词汇）

　常存在着不同的理解。如“定额”这样一个词汇， 对不同的管理层有着不同的含义。

　高层管理者常常把它理解为需要，而下层管理者则把它理解为操纵和控制， 并由此产生不满。

　问题在于， 许多管理人员并没意识到这一点， 忽视了不同成员“信息-符号储存系统”的差异， 自认为自己的词汇、 动作等符号能被对方还原成自己欲表达的信息， 但这往往是不确的， 而且导致了不少沟通问题。

　良好沟通不是双方达成协议而是双方理解协议本身， 要想达成协议必需有良好的沟通， 但良好沟通并不意味着能达成协； 理解我的观点但并不代表接受我的观点； 只有接受我的观点才能达成协议； 要想双方达成协议必需有多种条件， 如沟通良好与否、 双方根本利益是否一致、 价值观念是否类同等。

　又如在谈判过程中如果双方存在根本利益的冲突， 即使沟通过程中不存在误解， 谈判双方沟通技巧十分娴熟， 往往也不能达成协议， 即使沟通双方每个人都充分理解了对方的观点和意见。

　 沟通的实际运作可通过多种途径。

　口头沟通可能是运用最广泛的方式。

　文字沟通（包括书面和屏幕形式）

　及音频/视频沟通（包括远程通讯）

　在现代社会中是同等重要的沟通途径。

　然而， 沟通不仅仅是上述几种方法， 在人们面对面地交流时， 眨一下眼睛， 用手指轻轻地弹一下等都是同样重要的沟通方法。

　在某些公开场合， 携带旗帜或其他标志物都有一定的含义。

　有时， 一个人的衣着和身体姿势也可能具有非常重要的含义。

　有时非语言沟通比其他沟通方法更为重要。

　 口头沟通：

　这是运用最为广泛的沟通方式。

　它是一种高度个人化地交流思想、 内容和情感的方式。

　口头沟通与文字沟通相比， 为沟通双方提供了更多的平等交换意见的可能性。人们通过沟通信息的内容培育相互之间的理解。

　但它也有局限性。

　一是语义， 不同的词对不同的人有不同的意义。

　二是语音， 语调使意思变得复杂， 不利于意思的传递。

　意思会因人的态度、 意愿和感知而被偷换。

　人们推知的意思可能是正确的也可能是不正确的。

　据估计， 在口头沟通中最终原汁原味地保留下来的内容不超过原来信息的 20%.在不同的企业文化背景下， 对同样的语言， 会有不同的理解， 或者在同企业内部， 由于文化认同不一， 也会产生语言沟通的很大偏差。

　 文字沟通：

　在缺乏面对面的接触或远程通讯设施的情况下， 这种沟通方式是传递信息非常有价值的工具。

　特别是在面对很多人传递同一信息而且还需有一个永久存档时， 这种方法尤其有用。

　沟通者可以精确地表达他所想传递的信息， 并有机会在给接受者发送之前充分地准备、 组织这则信息。

　文字沟通的其他问题有：

　不能得到即时的反馈， 有关的部门没有机会对该信息进行讨论。

　现代通讯技术能够在一定程度上解决这些问题。

　但从个人化和说服力的角度来看， 这种沟通的效果是有限的。

　企业文化的差异， 会导致对文字含义的不同理解。在一个有数千名职员的大型企业中， 文字沟通可能是最方便的沟通途径。

　但必须运用文化进行理解整合。

　 音频/视频/通讯沟通：

　通过高度发达、 高效的通讯/音频/视频辅助设施来使沟通变得更为有效， 这种现象近年来日益增多。

　视觉感知是影响思想的一个很有潜力的工具。

　人们更易于理解并保留视觉印象而不是文字印象。由于人脑保留视觉形象的时间比保留语音文字的时间长， 所以， 现代通讯技术可作为一个极好的工具用来支持和强化其他形式的沟通。

　正在出现的“信息高速公路”就是一个例子， 它能为增强沟通效果发挥重要的作用。

　有利于在一个语境下， 理解信息传播者的真实含义。

　 三、 沟通的风格

　随着社会文化的变迁， 沟通的模式也要相应地改变。

　作为经营管理环境的一部分， 企业文化因素在企业管理沟通的有效实现过程中起着关键的作用。企业文化上的不同可表现在思维模式、 信念、 价值观及共同的风俗习惯等方面， 也可表现为信息处理方式的不同。

　在统一的企业文化中， 信息处理是直接的、 线性的。

　坚持按进度表行事、 准时性等是一维文化的良好指标。

　如果企业文化是多维不一的， 人们同时在不同的前沿思考、 工作。

　它的信息处理通常是迂回的、 深度的。

　对进度计划坚持程度比较松散， 也不太按时， 这都是多维文化的典型表现。

　企业文化不统一， 管理人员和普通工人需要深度地了解背景信息后才能行动。

　这就导致了企业管理效率低下。

　另一方面， 统一的企业文化， 人们对企业各种事物的认知一致，价值判断相同， 不必了解深度的背景信息就可以行动， 从而可以促进效率提高。

　 美国、 北欧国家、 加拿大、 澳大利亚和其他英语国家是低维度文化的典型。

　这种文化中的信息扼要、 清晰。

　文字和意义是独立的实体， 可从其情境中分离出来。

　重要的是说了什么。

　人们的所说即所想， 所想即所说。

　在亚洲国家多维的、 高度情境的文化中， 沟通是迂回的， 表达方式和所处的情境变得非常重要。

　信息的理解不能脱离它的情境， 以及说出这则信息时所处的环境， 信息的真实意义就隐藏在这后面。

　美国人在一维的、 低度情境中， 直接表达他们的意思， 可能会被高度情境背景中的人们认为是“粗鲁和莽撞的”。

　而日本的文化是多维的、 高情境的， 西方人可能又会认为他们保留了许多细节的信息， 不直爽。

　事实上， 日本...

篇四：浅谈企业文化与企业管理的关系

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　化207企业文化与战略管理的关系探究孟上杰（泰国格乐大学，泰国  曼谷  10220）摘  要：企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略的选择提供依据。本文从企业文化与战略管理的概念、关系、企业战略中所代表的企业文化、当前中小企业战略管理中企业文化建设现状以及完善企业战略管理目标下企业文化建设的策略等五个方面进行了分析探究，具体分析了当前企业文化与企业战略管理相辅相成的重要性，以期为相关人员提供参考借鉴。关键词：中小企业；企业文化；战略管理；关系；策略一、企业文化与战略管理的概念（一）企业文化的概念20世纪80年代，企业文化初次被人们熟悉。从企业文化出现到如今，不少专家一直在对企业文化的概念进行研究和界定，其中有很多不同的提法，以至于现在对于企业文化的准确定义一直也没有一个公认的说法。通过对国内外专家学者论述的研究，可以总结出两种主流说法：第一是将企业文化单纯看作一种意识形态，这里面不包括物质譬如生产产品、机器设备等；第二则是认为企业文化是企业在日常生产生活中形成的经验和习惯以及企业产品与企业员工之间的结合，其中包括物质也包括非物质。从以上两种定义中，可以提炼出企业文化的基本元素就是形成于企业正常的生产生活之中，其中包含了企业的员工行为以及企业物质两者综合起来形成的普遍认同的价值观念。企业文化具有以下特点：1.独特性有多少个企业就有多少个企业文化。不论企业追求的目标是否相同，但是企业的文化不可能雷同，因为企业文化都是在企业成长过程中诞生的，每一个企业都是在日积月累中成长的。2.动态性面对风起云涌的发展环境，企业自身也会随着环境变化，企业文化也会随着企业自身同步进行着变化，以适应不同环境的发展。3.时代性企业文化是企业不同时期发展的“缩影”。企业在发展的不同阶段都会留下不同的文化，随着企业的发展不断积累，逐渐成为企业固有的历史文化。4.一致性企业文化是与企业最终达到的意义保持统一的思想追求。（二）战略管理的概念“战略”无时不在，无处不在。阅遍古今中外历史哲人们的著作能够发现，战略就是规划的概念深入人心。只有完善的战略设定，才能取得最终的胜利。20世纪60年代，著名的管理学者钱德勒第一次将战略引入商业管理范围。学者安索夫把曾经用于军事领域的“战略”应用到实际的商业活动中。研究学家德鲁克表示，所谓“战略”就是企业打算设定什么目标，并如何完成该目标的过程。著名学者明茨伯格对“战略”有着独特的理解，他从多个角度对战略进行解释。他认为企业战略是为了企业进一步发展，增强自身核心竞争力。企业要顺应市场经济发展的潮流，要结合自身实际情况去制定科学合理的经营战略方针，不断创新产品，推动产品市场化进程。同时，利用差异化，在市场竞争中获取先机。企业战略发展包含下列内容：第一，发展战略；第二，竞争战略；第三，品牌战略；第四，销售战略；第五，开发战略。企业必须制定能够全面发展的战略，才能够真正解决企业自身的长期重大问题。而企业在管理战略目标方面，需要不断创新经营管理新模式，积极融入市场经济体制，激发员工创造力，鼓励大众创新，推动企业又好又快的发展。而战略管理指的就是对实际经营中已经明确的战略进行战略目标实现过程的管理。二、企业文化与战略管理的关系根据企业核心竞争力模型图可知，企业核心7要素（企业文化、人力资源、组织管理、战略管理、生产服务能力、营销、创造力）都与企业文化有着千丝万缕的关系，这种关系导致企业文化是推动各项要素的关键因素。（一）促进企业核心竞争力的提升在市场环境瞬息万变的情况下，企业面临着较大竞争压力，企业要想在这样竞争激烈的市场环境中占据有作者简介：孟上杰（1996—），男，硕士研究生，泰国格乐大学，研究方向：人力资源、战略管理。DOI:10.13768/j.cnki.cn11-3793/f.2021.2002

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　化208利地位，必须重视自身实力的提升，这就要求企业在加强自我管理过程中，要重视企业文化的创建，并将文化创建作为企业战略管理的重要内容进行。良好的企业文化能够提高企业管理效率，能够帮助企业更好地进行员工管理，并且提升企业员工的认同感，激发员工的工作积极性，从而为企业战略管理创造更多的价值。可见，在企业战略管理中，通过创建企业文化，能够有效提升企业核心竞争力。（二）起到有效的精神引领作用企业文化是一个企业精神导向的重要体现。因此，通过创建良好的企业文化，能够切实发挥其精神引领作用，从而提高企业精神建设水平。随着经济的快速发展，人们生活质量的提高，使得人们的思想也发生了较大的改变，不仅会关注物质层面上的需求，也会注重精神层面上的需求。企业要想提升自身的核心竞争力，就需要加强精神文化建设，树立起良好的企业形象，这样有利于企业更好地进行引资、投资等活动，并在市场环境中占据有利地位。可见，企业文化在企业战略管理中起到有效的精神引领作用。（三）更好地服务于企业管理与发展良好的企业文化并不是一蹴而成的，而是企业在自我发展过程中不断凝练和升华而成的，因此对整个企业具有重要的指引作用。企业的管理与发展离不开企业文化的支持，其能够帮助企业解决一些管理问题，也能够确保企业战略管理的方向，让企业明确自身的定位，进而朝着正确的方向不断发展。因此，在企业战略管理中，企业文化能够更好地服务于企业管理与发展，为企业管理指明方向，同时也能够规范企业的行为，从而实现企业的战略目标。（四）为企业内部管理提供支持与帮助企业要想切实有效发挥企业文化在企业战略管理中的作用，则需要保证企业文化与自身相适应，这要求在进行企业文化战略定位管理时，需要保持企业文化与内部氛围的适应性，使二者能够相辅相成，这样通过内部氛围能够进一步完善企业文化的建设，也能够通过企业文化的不断完善，对企业内部氛围进行有效调节，从而为企业内部管理提供支持与帮助。三、不同的企业战略中所代表的企业文化（一）创新型文化：增长型战略在企业原有的基础上“精益求精”“锦上添花”向着更好的目标发展。企业把“求发展”作为自己的企业核心内容，以不断地开发、拓展、创造不同新的运营方式来提高组织的市场地位与竞争力。立足于创新，追求不同风险回报。（二）稳定性文化：稳定型战略企业各项指标在达到市场需求的范围内，不激进，也不退缩，原地踏步的发展。这样的战略会使企业在竞争与发展中占有少数资源，企业所承担的风险也随之变小。从而不会因为周边的情况改变而浪费企业的资源，可以使之后企业的发展“充电”。但是面对现在外部的快速变化，稳定型文化的战略会减轻企业对规避风险的意识。（三）被动型文化：紧缩型战略企业在原有的战略标准线进行退让、退而求其次的战略。这样的战略能使企业在短期规避风险的时候能快速地发挥企业的优势，有效、精准地整合资源，快速寻找新的发展方向。但如果这类型战略部署时间过长会导致变成一种消极的战略，会使得企业的研发能力等因素受到负面影响。这样的文化也会使得企业人员产生消极的负面影响。（四）“家”文化：低成本战略企业通过合理的方式降低产品、运营、生产的成本价格，用低单位成本为用户提供低价格的产品，使低总成本获得竞争优势。采取这样战略的企业重视职工的思想风气，所有公司的职工，不论职务大小，不分部门，都要关注企业的任何状况，把企业当作自己的“家”。（五）创造型文化：特色优势战略企业针对不同人群市场的喜好提供具有独树一帜的产品或者服务，成本不是企业首先考虑的战略目标，“以人为本”是首要目标，从而形成市场的竞争优势。这种战略能使顾客对企业产生品牌效应、提高顾客忠诚度。这种企业文化采用“因人而异”“因地制宜”的方式进行，鼓励创新、创造，凸显个性。

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　化209四、当前中小企业战略管理中企业文化建设现状及存在的问题（一）当前中小企业发展现状改革开放以来，国家经济发展迅速，国内中小型企业数量呈爆发式增长。中小企业在中国社会经济发展中发挥至关重要的作用。据统计，截至2019年年底，中国中小企业数量已超过了3000万多家，个体工商户的数量已经超过了7000万户，为全国税收贡献了50%以上的税收、60%以上的GDP、70%以上的技术创新成果以及80%以上的劳动力就业。但是与中国大型的企业相比还有很多不足，尤其在企业发展战略管理上的不足使得中小企业往往有着相对高的资产负债率，同时对于收获共有资源的能力也不及大型企业，最终造成中小型企业的发展困难。中小型企业由于受国家政策、法律环境的影响，再加之自身实力有限，所以在市场竞争中处于劣势，无法与大型企业相比。为了在竞争异常激烈的市场环境中生存下来，中小型企业必须学会转变，通过企业文化建设来促进战略管理的发展。如今很多中小企业已经认识到企业文化对于企业战略管理的重要性，也开始逐步摸索建设属于自身的企业文化，可是企业文化的构建并不顺利，大部分的中小企业对于企业文化的作用认识不足，在企业文化建设中很容易错过重点，将精力和资金投入到不恰当的地方，非但没有促进企业的经济发展，还造成企业资源的浪费。投入了时间与金钱但是并没有太多的成效，主要的原因就是在四个层次的文化建设中存在问题。（二）当前中小企业开展企业文化建设中存在的问题1.物质文化建设存在的问题现在很多的中小企业在企业文化的建设上陷入了误区，将企业文化的建设错误地理解成了建设豪华的经营场所，设计浮夸的产品包装以及对形式化的过度追求。比如，目前不少制造型企业将企业文化直接用大型的印刷条幅口号式地挂在墙上，内容空泛，没有任何思想内涵，与企业的实际情况也没有太多的联系，很像那种摆设的花瓶一样。企业员工和社会也不认可这样的企业文化表达的形式，企业领导错误地觉得使用最好的包装就是企业文化、就是进行企业文化的建设，其实不然。这些实际情况说明大部分的中小企业领导对于企业文化并没有一个清晰的认识，也不了解企业文化的深刻内涵。2.行为文化建设存在的问题行为文化建设存在的问题主要集中在对企业文化认识存在误区，错误地认为企业文化无用。目前，对于企业文化的研究尚未产生权威。对于企业文化建设的成功案例大部分出现在大型企业中，能够被中小型企业借鉴的案例不多。因此，中小型企业文化的建设依旧处于一种摸索阶段。无论是研究界还是企业实践，对于企业文化的概念认识是见仁见智，没有统一的结论。在此背景下，很容易造成中小企业的员工以及企业负责人对于企业文化的认识上存在一定的误区，这种失误在一定程度上难以避免。很多业负责人直接认为企业文化是“表面文章”，即使没有企业文化，企业也同样能够正常地运营，并且在有能力的企业领导者的带领下也能够取得不错的成绩，因此对于企业文化嗤之以鼻。再加上企业文化建设需要大量的时间和物质的投入，并且短期收益不高，未来收益缺乏科学的保证，难以预见，而且也没有足够的案例作为参考，因此企业文化建设难以发展起来。另外，中小企业在起步发展时，首先要考虑的是如何更好地存活，对于产生长期影响的企业文化建设没有能力去研究，也谈不到企业文化的建设。3.制度文化建设存在的问题中小企业的制度文化中包含着重要的文化部分就是企业员工的人际交往。中国社会也是一个人情社会，中小企业的日常管理中到处渗透着员工间的人情世故。企业治理过于依赖个人的主观意识具有很强的局限性，较为积极的一面就是企业制度执行过程中可以增加人性化，但是更大的危害是企业制度执行掺杂过多的人情，使得制度应该体现的作用无法发挥。不以规矩不成方圆，企业的制度建设往往会与企业员工间的人情世故相冲突，特别是大部分的中小企业在企业制度建设方面还不够健全，甚至很多企业没有制定成文的管理规范。因此，在员工进行生产过程中经常会出现不按照制度违规操作的现象。因为对于企业制度漠视造成的人身伤害不计其数，很多企业为此付出了巨大代价，甚至很多企业因此直接倒闭。这种重人情而轻制度的情况造成大部分中小企业还停留在依靠“人治”的初级阶段，企业内部“人情至上”，企业战略管理受到严重阻碍。4.精神文化建设存在的问题在大部分中小企业中精神文化存在的问题主要集中在注重文化形式而忽视文化内涵。很多企业重视开会、宣讲、喊口号，而对文化中关键的企业价值观的输出和企业精神的渲染没有触及，完全没有将企业文化的精神建设作为重心，将企业文化中的精神文化建设简单地理解为多开会、多喊口号、唱一唱企业歌曲等，大部分最

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　化210后演变成团建活动，过于追求形式上的表现，而缺少了企业精神文化建设的内涵。长此以往，企业的精神文化建设渐渐演变成形式主义，无法将企业的优秀价值观念向员工传递，员工也无法感知到企业文化，缺少对企业精神文化的认同，达不到构建企业精神文化的作用，在企业整体提升上的作用也非常有限，企业文化的精神文化建设最终沦为了企业的表面文章。五、基于企业战略管理目标下创建企业文化的策略（一）物质文化建设企业文化中物质文化建设是更深层次文化建设的基础。作为企业文化建设中的基底，确是企业文化向外展示最直接的通道。企业通过企业的物质文化向员工传递企业文化内涵。向员工更好地传递企业文化最直接的方式就是完善企业环境，对于员工日常接触较多的工作环境以及生活场所进行优化升级，而不是限于浮夸设计以及“表面光”的追求。通过空间设计搭配必要的基础生活设施，进一步优...

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