业绩合同安全考核方案模板4篇

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篇一：业绩合同安全考核方案模板

人员绩效考核与外包合同范本 7 2017 汇编

　外包人员绩效考核

　关于开展 20**年度外包人员绩效考核工作的通知各部门：为切实做好分行 20**年度外包人员及实习大学生考核工作，现将有关要求和安排通知如下：

　 一、考核对象截止 20**年 12 月 31 日在册外包人员及实习大学生，被考核人名单见附件 1，考核周期为 20**年 1 月 1 日至 12 月 31 日。本年度内岗位变动的员工，绩效考核原则上由考核时人事关系所在单位负责，在征求员工原工作单位意见的基础上，对员工进行考核评定。

　二、考核等级外包人员及实习大学生个人考核分为“优秀”、“合格”、“需改进”三个等级，其中“优秀”的人数不超过参加考核人员总数的 20%。

　三、考核办法考核人为被考核人员所在单位的主要负责人或授权考核人，由主要负责人或授权考核人对其打分。《绩效考核表》中关键绩效指标按百分制计算得分，设置营销业绩突出加分项，加分上限为 5 分。

　四、(外包人员绩效考核)考核程序及进度（一）个人总结个人在 20**年 12 月 17日前完成总结，填写好《外包制员工绩效考核表》（附件 2）交单位负责人。

　（二）初定等级单位主要负责人对被考核人的工作情况按外包制员工绩效考核表进行打分，初定等级后，将《外包制员工绩效考核表》上交分行综合管理部，此项工作在 12 月 19 日前完成。

　3．综合管理部汇总考核情况，填写《外包制员工绩效考核汇总表》（附件 3）报分行绩效考核领导小组，确定最后考核等级。

　五、考核结果与运用根据考核分数确定外包人员的考核等级。考核等级为优秀的员工，20**年月工资上调 100 元，考核等级为需改进的员工直接淘汰。附件：

　1．被考核人员名单 2.《外包制员工绩效考核表》3.《外包员工绩效考核汇总表》 篇二：人力外包的绩效管理。

　摘要：人员外包作为新的用工模式，可以最大限度地发挥人才的作用，减少人力成本及组织管理中的问题，让用人组织机构可以专注于核心业务，但在成长中的外包服务公司却也面临着诸多的人力资源管理问题。本文以技术服务为导向的高科技设备工艺技术服务企业-上海**为例，对现有的人员招聘配置及绩效管理方面存在的问题展开了分析，并提出了有效的解决措施。关键词：人员外包问题分析解决措施 1 人员外包模式介绍随着市场竞争更加激烈，人力成本在企业运作成本中所占比重越来越高，成为新阶段的关键成本。但由于其管理空间较大，法律风险较高，人员外包这种新的用工模式成为企业挖掘竞争力的重要途径之一，同时也有助于企业将非核心、次要或辅助性的功能或业务外包给企业外部的专业服务机构，利用其专长和优势提高企业的整体效率和竞争力，而专注自身那些主要的、核心的功能和业务，抵抗金融危机的冲击。人员外包,又称“人才派遣”、“人才租赁”、“劳务派遣”等,在实际操作中,用人单位通过人才中介机构录用自己所需要的员工,并通过该机构为录用员工发放薪酬、代办养老保险、档案托管、后勤管理等人事代理业务的一种用人方式。外包公司与外包人员之间形成雇用关系、用人单位与外包公司之间形成租赁关系以及用人单位与外包人员之间形成的劳务关系。外包公司组织招聘、筛选、测评，将候选人名单交给用人单位，用人单位确定人选。外包公司与外包人员签订合同并办理有关手续，外包人员到用人单位就职后，根据用人单位提供的租赁人才的上作表现和业绩，外包公司发放薪酬。租赁期满，外包公司与用人单位合同继续签订或终止合同。对企业来讲手续简便、效果又好又快、企业用人的风险可以转移，可增强企业竞争力。

　1.1 上海**科技情况介绍 1.1.1 上海**科技业务、员工情况、工作地点分布及客户情况分析作为这方面典型的公司，上海**半导体能源科技有限公司成立于 20**年，是一家以技术服务为导向的高科技设备工艺技术服务企业，目前在全国范围内为国际

　知名的设备制造商和国内外设备的终端用户提供技术服务。服务业务范围涵盖半导体晶圆设备、太阳能光伏的晶硅和薄膜设备、FPD-TFT 液晶面板设备、LEDMOCVD 设备等大型设备开机安装和工艺调试、提供 PM/CM 维护和 Warranty 保修期外包服务解决方案以及国内外相关行业的工艺和设备工程师的长、短期外包外派服务等。**科技为国内外知名的高科技设备企业在华业务（尤其是大型生产线设备交钥匙工程以及需要较长时间的设备安装、较长的售后服务周期、保质期服务、多省市偏远地区客户的驻厂要求和 7x24 小时全天候待命支持的客户要求等）提供长期或短期外包外派（或称：租用）各种资质的技术服务工程师和技术人员。这种工程师外包服务将为国内外客户免除在中国业务上的人事社保、安全事故责任赔偿、工资税务缴纳、劳资纠纷等法律风险，同时降低客户在人员招聘和解雇、社会保险和福利津贴、工资和绩效考核调薪、办公环境、办公设备等各种人力资源、行政资源所涉及到的运营成本。**科技根据行业客户的需求，将设备安装项目的技术服务与工程师外包外派的现场支持和驻厂服务相结合，为客户最大限度的提供优质的外包外派工程师人才资源，并不断培训和优化人才资源以适应客户的发展需要。这些工程师及技术人员主要分布在：上海、北京、西安、南昌、廊坊、无锡、宜兴、南通等地。人力外包事业部共有 160 余位外包外派工程师和技师，项目外包事业部有 50 余位工程师和技工，在这 200 多位外包工程师中,85%人员皆是相关技术专业大专以上学历,具有较强的客户技术支持背景，尤其对机电、真空、各种工艺气体和软件控制系统有故障诊断、故障排除能力和开机安装调试经验的技术人才,多数工程师具有 3-5 年以上工作经验，并可以熟练使用英语、韩语或日语。深刻理解客户需求，**科技为数十家高科技企业创造了价值，降低企业运营成本、人力资源成本和风险，提高企业盈利。服务的客户群中还有美国 AG半导体、美国 GLEMCO 公司、中国理想能源、中芯国际、台积电、华力半导体及上华微电子等二十几家国内外著名的电子半导体设备厂商及生产商。同时，新的客户不断地的在增加，如致力于太阳能、机器设备和系统工程，在工业解决方案、纺织生产的顶级技术、薄膜涂层、传动系统、精密和真空技术有着 100 年历史的 Oerlikon 公司。20**年至今，为应用材料中国公司、诺发半导体、韩国周星公司、德国爱思强和中国理想能源提供各种资质的设备和工艺工程师以及其他工程技术人员达 400 人次。

　现仍有超过 150 位外包服务工程师正在全国上述的四大高科技行业中为多达五十余个客户群辛勤的服务中，这在侧面也反映出**的客户服务模式的价值所在。

　1.1.2 上海**科技目前服务模式及管理模式**科技的技术服务是由人力外包事业部与项目外包事业部两大部门完成的。为保障服务高质量和客户满意度，上海**科技对于上述两大部门的人力资源外包服务实行跟进管理。跟进管理是在外包服务过程中进行跟进,并定期反馈给客户，以便及时采取相应的纠正及预防措施。跟进的主要内容包括：检查出勤率、工作绩效考核、安全操作考核、客户保密考核、定期体检、技术培训、季度明星评比、调薪晋级考核、人员流动监控等。与此同时,为保证整个团队的外包服务质量的稳定性和品质,提升团队的士气和客户满意度,**科技对于在同一客户地点有 30 人以上的团队派驻项目经理,对于同一客户地 30 人以下的团队选拔团队中骨干人员作为管理者实行集中式跟进管理;对不适合作“集中式管理”的其他外包工程师,有专人定期巡回到各地与当地的客户和外包工程师见面。2 人员外包中存在的问题作为新型的用工模式,人员外包与传统的人力资源管理模式截然不同，为用人单位与外包公司的人力资源管理都带来巨大的挑战。相较而言，国内的人力资源外包服务起步较晚，无论是这一方面的理论与实践，还是法律法规都不够完善，诸多方面都导致这一模式并不为市场上大多数求职者所接受。在人员管理中许多的外包人员无法融入实际的用人单位，于此同时，内心却不认可与自身存在雇用关系的外包公司。在外包公司实际人力资源管理中，由于公司业务的特殊性，从最开始的人力资源战略规划到员工关系都亟需完善之中。对于一家外包服务公司而言,在过去三年里，随着**科技业务的增长，员工的规模也随之快速增长，在组织内部的人力资源管理的诸多问题逐渐显露出来，尤其是与公司业务紧密相连的招聘选拔及绩效管理考核两个人力资源模块。

　2.1 招聘配置招聘和选拔是企业人力资源管理的重要工作，如何按照企业发展战略和经营目标，在人力资源规划的指导下，寻找到适合企业发展的优秀人才，并在合适的时间将之配置在合适的岗位上，是企业成败的关键。招聘必须遵循两个基本原则：

　一是要基于企业的发展战略和经营目标，选择能够融入企业文化，愿意为企业工作的人才；二是要选择优秀且适宜的人才，录用的人才不仅要具备职位的基本任职资格要求，还要具备职位的关键胜任素质要求，具有一定的发展潜能。一个完整的招聘选拔程序包括制订招聘计划、实施招聘、人员选拔测评、录用决策四个环节。人员选拔测评环节是通过一系列科学有效的方法对应聘者进行测评，挑选出优秀且适宜的人来担任招聘职位工作的过程。

　2.1.1 无法提前制定招聘计划尽管**科技采取总体规划、分阶段实施的方式，逐渐建立起自己的国内高科技行业人才数据库，高效率的人力资源招聘团队使用该数据库可以在最短的时间内为客户招聘到合格满意的各种专业人才，但主要的招聘需求却取决于客户的实际需要，表现在公司销售部门及其他业务部门的订单量上，并不能够提前制定出与招聘需求相匹配的招聘计划，并按照相应的招聘计划实施招聘。通常的情况下，几乎所有的招聘需求都是客户临时提出，并要在规定的截止期限内，合格的外包工程师必须到岗就职。

　2.1.2 招聘实施不能精准到位在人力资源管理的理论与实践中，员工的职责规范和相应的工作说明书都是所有人力资源模块的基础。于此同时，针对招聘岗位的潜在信息，也需要同实际用人部门不间断的直接或间接沟通。由于实际用人单位在提出招聘需求时，职责规范和相应的工作说明书仅仅是简单的告知或口头沟通相关工作内容，招聘标准常常更改，往往造成**公司招聘团队筛选候选人的标准不断变化，无法保持统一。另外，部分招聘的职位均是通过电话为异地职位招聘，招聘人员无法在电话面试后再与应聘者做面对面的交流，这也加深了招聘实施的不精准程度。

　2.2 绩效管理绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一，其意义远不仅限于淘汰不合格者、提拔晋升者，更在于激励被考核者的创造能力与引导的作用。在市场经济条件下如何发现企业人力资源绩效管理所存在的问题，多角度的看待问题，并行之有效地解决，已经成为企业发展中关键的一个环节。

　2.2.1 绩效管理与绩效考评绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理和绩效考评的区别绩效管理是一个系统和持续的过程，强调的是事前的目标沟通与承诺，过程的管理与偏离指导，事后的结果确认与发展。绩效考评是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。绩效管理是从全过程切入，是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，向前看。绩效考核是注重结果，过去的绩效，是判断式，向后看。有助于提高绩效的不是绩效考评，而是绩效管理过程中的沟通质量和水平。

　（四）绩效目标的设置与分解在企业的管理实践中，企业根据组织的战略目标制定本企业的生产经营目标，而这种生产经营目标最终要分解为部门目标，部门根据员工的岗位职责和胜任能力与员工最终确立绩效目标。

　（五）绩效管理的两个核心目的一是为价值评估提供依据；二是寻找公司经营短板并不断改进。

　（六）绩效管理的意义从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。

　二、目前绩效管理过程中存在的问题(一)绩效管理的目的与意义不明确。在进行绩效管理与考核中过分地注重于“突击”式绩效考核成绩，而轻于绩效计划、绩效改进，仅把粗放式的考核绩效结果用于薪酬回报，无法真正做到通过绩效考核的这种形式达到指导员工进行合理的工作方式、明晰的工作目的这一根本目标。认为绩效管理

　就是绩效考核，把很多心思放在绩效考核的各种方法的应用上，如何让绩效考核更加量化、如何让绩效考核更加全面，而实际上绩效考核做得再好，也不能做好绩效管理工作，因为绩效考核只不过是绩效管理中的一个环节，解决问题只看到了它的部分，没有看到它的全部，是不能解决问题的。

　(二)指标的设立不够科学合理。绩效考核过程中另一个非常关键的项目就是绩效考核指标的设立，它直接关系到绩效考核的最终结果。科学的设立考核指标，可以使考核者在考核时更具目的性，使被考核者在工作中具有更大的指导性。事实上，目前考核...

篇二：业绩合同安全考核方案模板

xxxxxxxxxxxxxxx 公司 xxxxxxxxx〔2017〕12 号

　 行 关于推行 2017 年职员绩效考核方案的

　通知 据公司 2017 年规划发展目标和岗位（职员）绩效考核推动计划，从2017 年 1 月 01 日开始将正式运行岗位（职员）绩效考核。为保障绩效考核的顺利运行，现将相关事项说明如下：

　一、考核对象 所有实行月薪制职员，但以下情况不参与当月考核：

　1、试用期未转正人员 2、当月离职人员 3、当月请假超过 7 天（含）以上人员 4、当月其他特殊情况，经事业部负责人确认暂时无法进行考核者 说明：其中以上 1、2 条款无绩效奖金，3、4 条款当月考核分数按 75分计算。

　二、绩效考核组织架构 1、绩效考核组委会成员为总经理、人力资源部总监、人事课长、绩效专员、各部门负责人以及各部门绩效干事。

　2、总经理、人力资源部总监、人事课长、绩效专员负责公司整体绩效考核制度拟定、考核体系规范、考核方法确定、考核表格规范。

　3、各部门负责人以及绩效干事负责相关部门数据的提供、本部门各岗位考核指标的设定以及绩效数据与得分核算，并评定职员每季度的考核等级。

　4、人力资源部负责各项指标数据的核查，协调，考核异常问题的沟通处理，对考核人员的培训以及各岗位考核档案的归档管理。

　三、绩效考核运行流程 1、每月（季）10 日前，由各部门绩效干事负责汇总上月本部门的考核数据经部门负责人确认，并提交其他相关部门对应指标的数据给到人力资源部。

　2、每月（季）11 日前，人力资源部负责审核各部门提供考核数据并计算出部门级绩效数据与得分（每季评定等级）。

　3、每月（季）12 日前，各部门分负责人确认各自部门绩效数据后提供给各部门绩效干事进行职员考核数据核算。

　4、每月（季）13-20 日，由各部门（组别）负责人对本部门各岗位人员进行考核得分的评定与计算，各部门绩效干事对得分进行复核。保证得分计算无误。后，部门（组别）负责人对相应下属进行绩效面谈，并双方签字确认。

　5、每月（季）21-23 日前，由各部门（组别）负责人逐级安排绩效面谈，并双方签字确认后将绩效考核评估表交人力资源部复核备档。

　四、绩效数据核算要求 绩效数据核算细则依据各岗位考核指标中评分细则进行核算，对考核指标存在异议的，可在第二季度与部门主管、人力资源部沟通调整。

　月度考核人员 KPI 指标或关键任务出现季度指标/年度指标时，每个项目权重=该项目的权重值/参与考核项目权重之和*90%。WAI 的指标的权重为 10%

　维持不变，季度考核人员出现年度指标时参照上述计算方式计算得分。具体参考《2015 年职员级绩效考核数据核算操作指引》

　说明：挑战值得分只做加分项，不需按此计算方法计算。

　五、绩效稽核 为保证数据来源的准确、真实可靠，人力资源部绩效专员将组织各部门的绩效干事（2-3 人）、进行每月不定期的至少一次绩效考核数据来源的稽核。

　六、绩效考核检讨 绩效考核委员会成员每季度进行一次绩效考核检讨，根据公司的战略发展结合各部门的绩效考核现状对于绩效考核的指标考核项目、定义、计算公式、目标值、权重等进行检讨和修订。

　七、绩效考核成绩评等 7.1 部门绩效评分每月进行一次评分排名，评等每个季度进行一次，每个季度第一个月 15 日前人力资源部完成上个季度部门评等（取三个月的平均分或季度得分）作业，呈报总经理审批后公布。同时此评等数据作为年度部门评定的主要依据。

　说明：（1）一个季度有两个月或以上当月请假超过 7 天（含）以上人员，不考核，没季度绩效奖金，不考核人员不参与部门的评级比例分配。

　（2）产假人员不考核，没季度绩效奖金，不参与部门的评级比例分配。

　7.2 公司各部门评等分为 S、A、B、C、D、E 六等，具体评定标准如下表：

　部门考核得分 等级 定义 说

　 明 100～120 S 特别优秀 实际绩效显著超过预期计划、目标或岗位职责要求，在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准并完成挑战值目标。

　90～100 A 优秀 实际绩效显著超过预期计划、目标或岗位职责要求，在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等超出规定的标准。

　80～89 B 良好 实际绩效完全达到或超过预期计划、目标或岗位职责要求，严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准。

　70～79 C 合格 实际绩效基本达到预期计划、目标或岗位职责要求，基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。

　60-69 D 需改进 实际绩效部分未达到预期计划、目标或岗位职责要求，或任务基本能完成，但工作质量、效率不高，有工作疏漏和失误，需改进。

　0～59 E 不合格 工作中存在较多的失误或不足，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，不能符合公司要求。

　7.3 部门绩效等级即部门三个月平均分所处等级。其他职员绩效考核等级由部门负责人根据员工考核季度考核月平均分及本部门参与考核员工人数进行强制分布，先根据考核所得分数进行排序，再按规定确定各个等级的人数比例，确定比例按下表执行

　 说明：部门等级强制按部门得分进行评定。个人等级先按上表进行ABCDE 等级分布。部门等级为 S、A、B 级时，且 A 等职员中有得分超出 100分人员,超出人员可评定为 S 级，但 S 级职员不超出如上比例（若 A 等人员少于 3 个 则可以超出，但不能多于 1 人）。其他情况不评定为 S 级。

　部门考核等级 部门考核等级分布比例（％）

　S A B C D E S 最高 15% 30% 50% 20% 不作要求 不作要求 A 最高 10% 20% 50% 30% 不作要求 不作要求 B 最高 5% 15% 40% 40% 5% 不作要求 C

　10% 25% 45% 15% 5% D

　5% 15% 35% 35% 10% E

　0 10% 25% 45% 20%

　 7.4 若部门不参与考核或无考核分数，则个人按 C 级进行评级。

　八、考核结果运用

　 八、考核结果运用

　8.1 季度绩效奖金发放

　每季度第二个月发放上季度的绩效奖金（若在发放之日前离职，将视为自愿放弃本奖金）。具体发放标准如下：

　个人季度绩效奖金=个人标准绩效奖金×季度绩效系数 个人标准绩效奖金及绩效系数如下 ：

　1、个人标准绩效奖金=个人年终奖按该岗位当季度最后一个月全勤工资总额的 25% 2、季度绩效系数根据员工季度考核等级而定，具体如下：

　8.2 晋升、异动、降职和解除劳动合同

　人力资源部根据职员四个季度的考核分数加权平均做出年终的综合考核评级，并作为晋升、异动、降职和解除劳动的依据，具体参照公司内部晋升、异动、降职相关的管理制度。

　8.3 员工培训 人力资源部根据职员每月之绩效表现状况，结合公司年度培训规划制定有针对性的绩效改善培训计划。具体参照公司员工培训管理规定作业。

　8.4 年度优秀员工评比 根据四个季度的考核分数加权平均做出年终的综合考核评级为 S、A者，可以列入优秀员工的候选人名单。

　九、考核奖惩 考核等级 S A B C D E 绩效系数 1.8 1.5 1.2 1 0.5 0

　9.1 各部门各级管理人员对下属执行各项考核作业时，必须按照考核表内之栏目提供真实可靠的评价数据、事迹说服被考核人，避免人为主观判断，更不得借考核机会打击异己进行受贿或给亲朋好友捞取好处。违者经查属实且申诉成立，取消当月考核成绩资格。

　9.2 数据提供部门/个人 提供给绩效专员/被考核部门（个人）

　的考核数据应有所依据，有数据的原始记录或软件系统可查询，不得捏造虚假数据，被考核部门更不得串通、贿赂数据提供部门/个人让其提供考核虚假数据，以上情况，列入考核评级的 E 级。

　9.3 各部门在执行考核作业过程中，应严格按规定要求执行，各数据提供部门/个人每月对所承担提供指标数据给绩效专员作统计的，应按时按考核流程要求时间提供，若部门每延误一天扣除部门分数和该部门绩效干事分数的 5%。

　9.4 若被考核部门对当月数据提供部门提供的考核数据存在异议，数据提供部门又无法提供事实依据说服被考核部门并且被考核部门申诉成功，则数据提供部门应该承担相应责任，绩效专员查实后有权扣除考核部门当月考核分数的 20% 以作惩戒。

　9.5 各级职员有权参与考核作业监督考核实施的结果，对发现有各种舞弊事实或不合理的问题时，可到人力资源部进行申诉，人力资源部查实情况后将处理结果全厂公布。

　十、附则 10.1 本考核方案由人力资源部制定、修改并负责解释。

　10.2 本方案实施后，如另有与本方案相抵触的制度规定，一律以本方案为准。

　10.3 本方案自 2017 年 01 月 01 日正式实施生效。

　xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 人力资源部

　二〇一六年十二月十日 主题词：2017 职员

　绩效考核方案 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 人力资源部

　二〇一六年十二月十日 主题词：2017 职员

　绩效考核方案 呈：董事长、总经理、副总经理 发：各部门 2016 年 12 月 10 日印发

　 (共印 3 份)

篇三：业绩合同安全考核方案模板

I 绩效考核方案

　提纲 一、 绩效考核体系的建立 § 绩效考核设计原则 § 绩效考核体系主要考核内容 § 绩效考核指标制定原则与方法 § 绩效考核执行机构及人员 § 绩效考核总流程 二、 绩效考核具体操作方案 § 制定目标管理体系 § 日常考核操作体系（月度及专项任务考核）

　§ 综合素质指标体系 § 满意度指标体系 § 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

　 前言 » 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系， 因此， 如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。

　» 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标， 衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现， 上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划， 以及

　与薪酬挂钩的办法和程序。

　在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、 客观、 公正与有效。

　具体地说， 本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 » 通过本手册的实施， 希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化， 从而实现以绩效管理促进经营的目标。

　一、 绩效考核体系的建立 § 绩效考核设计原则 »考核的目的 绩效考核的目 的是规范员工行为,同时激励员工、 将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。

　»考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造； 通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。

　»考核指标 考核指标应是明确、 具体、 有挑战性同时又是现实可行的， 并且要切合公司的战略目标、 综合平衡短期目标与长期目标的关系。

　»考核方法 考核必须公平、 操作性强， 应由最了解业务的经理（或主管）

　负责， 也须由高层领导定期参与。

　»绩效管理在人力资源管理中的位置

　§ 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性， 中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、 综合素质与满意度， 而普通员工则用综合评估来考核。

　 通过多部门、 多层次评估， 可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性， 从制度上保证评估的客观性和公正性。

　 § 绩效考核指标制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定。

　 绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 »绩效考核指标的作用 1）

　对岗位职责的考核 2）

　对预定目标的考核（结果有可比性的基础）

　3）

　对工作的导向作用 4）

　管理的工具 »制定指标的要点 1）

　根据岗位职责和计划进行设计 2）

　被考核人和其主管领导认可

　3）

　于销售年度开始前制定好， 以保证导向作用 4）

　工作的核心环节 5）

　考虑可控度和重要性 6）

　指标要简洁精练 § 绩效考核执行机构及人员 »绩效考核执行机构及人员——考评委员会 为配合新的绩效测评流程， 使绩效评定工作公开、 公正、 公平， 必须设立相应的考评委员会。

　»绩效考核执行机构及人员——考评委员会 人力资源部在考核方面负责流程、 考核内容及统筹工作。

　同时为配合绩效考核流程， 使绩效评定工作公开、 公正、 公平， 主持设立考评委员会。

　 § 绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性， 给予受评估人自我解释的机会， 以及上级向下级提供发展所需要的反馈。

　二、 绩效考核具体操作方案 § 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：

　树型分析 树型分析的分解原则：

　逐顶向下、 逐步求精， 相互独立、 力求完整

　目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程

　目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法

　 目标分解：

　XX 水泥公司

　部门（组）

　 年

　月工作任务安排表

　部门：

　 负责人：

　填表日期：

　任务内容 完成措施 完成时间负责人 配合人过程及结果检核 备注

　§ 日常考核操作体系（月 度及专项任务考核）

　»操作说明 日常考核是为了 在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评， 为月份及年终考评提供最确凿、 最详实的依据， 避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差， 从而维护整个考评的客观性和公正性。

　普通员工日常考核包括周记录和月考评， 各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、 详尽的记录， 月底以周记录为主要依据， 对员工每月工作情况进行考评， 并客观公正地填写月考评表， 得出员工每月考评总分， 进行排名后计算月绩效工资， 在年终考评时， 主管应以每月考评得分为依据。

　管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评， 由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责）， 年终工管理人员考评时， 每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40%， 年终对关键业绩的考评得分占 60%的权重。

　专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见专项任务考评表备注）。

　»月工作记录卡 姓名：

　部门：

　表格编号：

　出勤情况 旷工(

　) 迟到(

　) 早退(

　) 病假(

　) 事假(

　) 工假(

　)

　完成岗位工作情况

　完成特殊任务情况

　流程标准完成情况

　工作态度

　工作质量

　工作效率

　与其他人协调合作情况

　独立处理问题的能力

　在工作中的创新表现

　工 作 表 现 遵守公司规章制度情况

　填表人：

　被考核员工签字：

　 日期：

　 年

　 月

　 日»月工作绩效考评表 部门经理月度业绩考评表(1/2) 部门：

　姓名：

　考核时间段：

　优 良 中 差 考核内容

　评分标准 91~100 76~90 61~75 60 以下 权重工作的计划性、 目标性 有明确的月、 周工作计划。有很好的计划监控手段， 工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目 标。

　目 标达成率在100%以上 有明确的月、 周工作计划， 有较好的计划执行监控， 工作目 标明确， 目 标被执行者普遍知晓， 目 标达成率在 80%以上 有明 确的 月 工作计划， （周计划）

　过程有监控， 工作目标明确， 部分执行者知晓目标， 目标达成率在70%以上 有明确的月 工作计划， 工作目标，过程控制不力，

　但被少数人所知晓， 目标达成率在 70%以下 15部门 建设、 改进状况 有月改进计划， 改进过程监控得力， 改进手段好， 改进效果或潜在效果佳 有月改进计划， 改进过程监控得力， 改进手段较好。

　改进效果或潜在效果较好 有月度改进计划， 改进过程有监控， 改进手段有效， 有改进效果或潜在效果 无明确的月 度改进计划， 部门进步慢 10培训 有针对下属员 工的培有针对下属员 工的培有针对下属 员 工的培 训 计 划 不 明10

　训计划， 并很好的得到执行 训计划， 并较好的得到执行 陪计划， 执行情况尚可 确， 执行困难 物料数据准确率 100%， 能针对数据管理提出更好的方法

　99.9% ≥ X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X 20物料入仓效率 当天到仓的物料当天做完帐， 录入电脑系统 当天到仓的物料次日10：

　00 前才做完帐，录入电脑系统 当 天到仓的物料次日 12：

　00 前才做完帐， 录入电脑系统 当天到仓的物料次日 18：

　00 前才做完帐， 录入电脑系统 15物料先进先出情况 100%

　≥95% ≥90%

　≤80% 10物料储存情况 保养 100%， 90%以上的物料能按方法储存 保养 100%， 80%以上的物料能按方法储存 保养≤90%， 70%以上的物料能按方法储存 保养≤ 80%， 低于 70%的物料能按方法储存 10现场管理 仓储区域划分合理， 货架摆放合理， 通道畅通。

　货流环境非常好 仓储区域划分合理， 货架摆放合理， 通道畅通， 货流环境良好象，货流环境差 仓储区域划分较合理， 货 架摆放较合理， 通道畅通， 货流环境尚可 仓储区域划分、货架摆放存在不合理现 10部门经理月度业绩考评表(2/2) 部门：

　姓名：

　考核时间段：

　优 良 中 差 考核内容

　评 分标准 91~100 76~90 61~75 60 以下 权重成品合格率 ≥95% ≥92%

　≥ 90%

　 ﹤ 90% 15 裁片合格率

　≥97%

　≥ 94%

　≥92%

　﹤ 92% 10 耗材

　 10 产能控制

　 10 入仓及时性

　 10 生产现场管工位管理到位， 通道工位管理到位， 通工位管理到位， 通工位管理到位，10

　理 畅通， 区 域划 分明确， 现场井然有序 道畅通， 区域划分明确， 现场管理良好 道畅通， 区域划分较明确， 现场无混乱现象 通道畅通， 区域划分不明确， 现场时有混乱 招聘工作 及时准确、 关键岗位2 周

　较及时准确、 关键岗位 3 周

　基本及时准确、 关键岗位 4 周 不及时准确、 关键岗位 5 周以上

　培训工作 及时准确、 效果明显 较及时准确， 效果良好

　基本及时准确， 效果一般

　不及时准确、 效果差

　绩效考评

　推行、 实施、 管理完成质量高 推行、 实施、 管理完成质量较好 推行、 实施、 管理完成质量一般 推行、 实施、 管理完 成质量不好

　加班控制 完善、 落实、 实施、检查、 效果显著 完善、 落实、 实施、检查、 效果较好 完善、 落实、 实施、检查、 效果一般 完善、 落实、 实施、 检查、 效果不好

　市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位

　姓名

　日期

　要求目标 绩效 远 超目标（ 100-90分）

　超 过目标（ 90-70 分）达 到目标（ 70-60 分）

　未 达目 标（ 60-0分）

　关键业绩指标 月度 季度 半年 年度

　权重得分

　销售额完成率 100% 100% 100%100%

　15% 销量完成率 100% 100% 100%100%

　15% 产品组合完成率

　100% 100%100%

　5%

　回款率

　85% 85% 85%

　30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78%

　8%

　新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50%

　3%

　销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70%

　5%

　费用率 0 ．35% 0 ．35% 0 ．35% 0． 35%

　 8%

　客户投诉次数 0 0 1 2

　2%

　客户投诉处理满意度 100% 100% 100%100%

　2%

　报表上交及时准确率 100% 100% 100%100%

　3%

　干部专项任务考评表 姓名

　部门

　职位

　专项任务内容 评分标准 考评标准 优（91-100）

　 良（76-90）

　中（61-75）

　差（60 以下）

　权重

　得分

　专项任务完成情 况 超过计划 10%以上

　超过计划5-10%

　介于计划+ 5%之间

　低于计划 5%以上 30%

　完成工作质量及效率 能够高质量地完成工作任务，效率很高 能较好地保证工作质量，且效率较高，基本上能保证工作质量，效率一般 工作质量低下，

　且效率很低 20%

　 管理能力体现 体现了很强的管理能力， 为专项任务的完成发挥了至关重要的作用 体现了较强的管理能力，为任务的完成发挥了较重要的作用 管理能力一般， 基本能配合任务的完成 管理能力低下， 在一定程度上阻碍了任务的顺利完成 15%

　 创新能力 具有很强的 创造能力， 为任务按时或超额完成提出 了 非常有创 建性的 建议 具有一定的创造能力， 偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好 创 造 能 力 一般， 虽有时能提 出 一 些 建议， 但未被采纳。

　创造能力低下， 很少能提出有创意的建议。

　15%

　 与其他员工的协作精神 有很好的 协作精神， 能够积极配 合其他 部门或员工的工作，保证整个任务的顺利进行 协 作 精 神 较好， 能配合其他 员 工 的 工作 协 作 精 神 一般， 能做好本职工作， 但与其 他 员 工 的配 合 不 够 积极 协作精神差，阻碍了其他员工的工作，导致专项任务拖延 20%

　本月考评总分

　 注：

　干部专项任务只在干部参与重大的、 非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核， 并填写此表， 作为干部年终考核的依据， 其中总分得优的， 在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可加 1.5-2.5 分)； 得良的， 加 0.5 分； 得中的， 不加分也不减分； 得差的， 扣 0.5 至 1.5 分。

　当干部参与一项以上专项任务时， 其加分或减分可累计。

　 中层干部考核的主要内容

　综合素质指标体系 ＊ 综合素质指标体系操作说明 综合素质测评主要是为了 测评领导干部的个人品德、 领导素质以及管理能力。

　其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算； 另外在 “二维分析——绩效 与能力综合分析” 也将用到该结果， 以确定干部的发展方向。

　在综合素质测评中， 每一个被考核人将由其直接上级、 同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下， 取其平均分（简单平均数）。

　考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。

　干部综合素质测评表(1/2) 姓名：

　部门：

　职位：

　任职时间 ：

　评分标准

　 评 分 项目 优（100-81）

　良（80-61）

　中（60-41）

　差（40 以下）

　权重 打分影 响 力与 号 召力 有非常强的影响力与号召力， 能够对周围的人发挥极强的领袖力量 在任何时候和条件下都能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力， 但有时无法使他人主动服从， 需要借用其他手段 （如行政手段）

　有一定能力， 但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法 15

　正 确 适度 授 权的能力 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行， 并通过授权达到非常好的管理效果 （提高积极性）

　能够正确、 清晰地划分权限， 并能够进行适度、 有效的授权与管理 基本能够清晰地划分权限并...

篇四：业绩合同安全考核方案模板

imes;×有限公司 经理层成员任期经营业绩考核

　 责

　任

　书

　2021 年

　××公司总经理 2021 年经营业绩考核责任书

　 甲方（聘用方）：××有限公司 董事长：

　乙方（受聘方）：

　身份证号码：

　电话号码：

　乙方受聘岗位：

　总经理

　 为确保公司全面完成 2021 年度经营目标，按照责、权、利对等的原则，甲乙双方在平等自愿、协商一致的基础上，签订2021 年度经营业绩考核责任书，以明确双方的权利和义务，由双方共同遵守。

　一、考核周期

　考核期为一年，即公历 2021 年 1 月 1 日起至 2021 年 12月 31 日止。

　二、具体分管工作

　××有限公司全面工作。

　三、考核内容

　（一）财务类指标包括：利润总额、主营业务收入。

　（二）管理类指标包括：回款率、期间费用率、专利管理。

　（三）过程性工作指标：新产品开发、两金分析、安全生产、党建工作。

　具体见附表。

　四、考核奖惩

　（一）根据集团对子公司经营业绩考核结果以及子公司董事会对经理层考核结果，并结合实际情况兑现薪酬，进行考核奖罚。

　（二）业绩考核合格的，超额完成考核目标任务的，确保按约定激励到位，兑现绩效年薪部分。

　（三）取得推动公司重大发展成果等特殊贡献的，经集团公司研究批准后可提取董事会特别奖励。

　（四）考核不合格的，兑现基本年薪（基本工资）或由集团公司党委及董事会研究确定其薪酬及是否聘任。

　五、其他

　（一）乙方应及时向董事会报告责任书执行中出现的重大事项，做好公司经营风险防控，确保公司稳定持续发展。并严格遵守国家及公司相关制度规定，依法依规推进工作，规范财务核算，确保考核指标相关的所有数据真实、完整，如实反映经营成果。

　（二）本责任书一经签字即对甲乙双方具有法律约束力，甲乙双方应共同遵守，任何一方不得随意变更或解除。如被考核对象遇不可抗力因素或无法预见的国家法律法规变更,致使本责任书无法履行的，由公司董事会审议后，方可变更或解除。

　（三）本责任书自甲方法定代表人或授权代表签字并盖章及乙方签字之日起生效；本责任书一式三份，甲乙方双方各执一份，公司组织人事部门持一份，具有同等的法律效力。

　甲方（代表）签名：

　乙方签名：

　签订日期：

　年

　月

　日

　签订日期：

　 年

　月

　日

　 ××公司总经理 2021 年度经营业绩考核指标表 考核年度：2021 年

　被考核人：

　 序号

　指标分类

　绩效考核

　指 标

　权重

　要求

　目标

　标准及公式

　1 财务类KPI 利润总额

　 45%

　 2 主营业务

　 收入

　 15%

　 3 管理类KPI 当年回款率

　 （%）

　5%

　4 期间费用率 2%

　5 专利管理 2%

　 7 GS 指标 新产品开发

　4%

　4%

　6 两金分析 3%

　8 安全生产 5%

　9 党建工作 15%

　合计 100%

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