企业转型升级经验交流材料7篇

企业转型升级经验交流材料7篇企业转型升级经验交流材料　目录　国企改革三年行动经验交流材料国企单位推进国有企业三年改革的做法及成效国企总经理中心组学习研讨发言材料（国企改革三年行动）　国企改下面是小编为大家整理的企业转型升级经验交流材料7篇,供大家参考。

篇一：企业转型升级经验交流材料

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　国企改革三年行动经验交流材料 国企单位推进国有企业三年改革的做法及成效 国企总经理中心组学习研讨发言材料（国企改革三年行动）

　国企改革三年行动经验交流材料

　**集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，扎实推进习近平总书记“四个革命、一个合作”能源安全新战略落实落地，深入实施国企改革三年行动，强基础、增活力、促发展，探索建立符合地方能源公益类企业实际的公司治理体系，不断提升治理效能。

　一、深化落实“两个一以贯之”，持续完善公司治理

　一是在公司治理中全面加强党的领导。充分发挥党组织“把方向、管大局、促落实”作用，严格落实党委会第一议题制度，制定全面从严治党工作清单和责任清单，推进党的领导融入企业决策、执行、监督各环节，实现制度化、规范化、程序化。集团及各级子企业全部完成“党建入章”，修订完善集团党委会前置研究事项清单，明确了 7 个方面 35 项前置事项，组织制定并动态完善法人治理主体“1＋3”权责表，完善集团党委会、董事会、总经理办公会议事规则，确定集团党委参与重大决策的具体内容和前置程序，推动制度优势更好地转化为治理效能。坚持和完善“双向进入，交叉任职”领导体制，各级子企业党组织书记和董事长由一人担任实现 100％。二是全面实现集团和所属企业董事会应建尽建、配齐建强。有效发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用，持续推进国有独资公司董事会规范建设，实现集团董事会和战略投资、提名、薪酬与考核、审计和风险控制四个专

　委会外部董事占多数，推动董事会规范运行和科学决策。制定实施《加强子企业董事会规范建设落实董事会职权工作方案》，推动 8 家重要子企业落实董事会职权。纳入国企改革三年行动的32 家应建董事会所属企业全面实现“应建尽建”；29 家企业实现外部董事占多数，占比 91％。33 家所属企业推行经理层任期制和契约化，96 名经理层成员 100％实现经理层任期制和契约化。三是建立健全董事会向经理层授权管理机制。制定实施《董事会对经理层授权管理办法》和《董事会对经理层授权决策事项清单》，加强授权事项跟踪落实和监督管理，加快形成高效规范的经营管理机制。经理层充分发挥“谋经营、抓落实、强管理”作用，集团自2016年以来连续6年被国资委评为经营业绩考核A级企业，长期主体信用连续 3 年获得双评 AAA 级。指导子企业制定授权管理制度，32 家已建董事会企业中，29 家制定实施了董事会向经理层授权管理制度，占比 91％。

　二、以优化内控体系为抓手，推进管理体系现代化

　一是强化顶层设计持续完善制度体系建设。制定实施《规章制度体系建设管理办法》，动态发布集团管控清单，搭建起以公司章程为基础，分级分类覆盖全生命周期的规章制度动态管理体系，实现制度建设“年初有计划、定期有督办、实时有更新、审批有流程、发布有宣贯、执行有监督、年度有汇编”工作闭环。目前集团规章制度共 17 类 254 项。二是深入系统开展诚信合规体系建设。坚持系统筹划组织建设诚信合规体系，制定实施《诚

　信合规管理办法》和《诚信合规手册》，集团系统全员签署《诚信合规承诺书》。全面深入开展合规专项尽职调查，梳理形成外部《合规义务清单》270 余项，形成《规章制度合规审查报告》和《合规风险诊断报告》，深入抓好整改落实和完善提高。指导各所属企业全面开展合规管理工作，筑牢合规管理基石。三是全面构建特色化风险防控体系。扎实推进风险管控质量工程，形成覆盖集团系统一本内控手册、一套制度汇编、一套流程表单的“三个一”工作成果，搭建形成多维度立体化的风险防控体系。建设集团会计服务、创新服务、档案服务、资产管理、审计、法务六个中心，通过管理输出和资源共享模式有效提升职能管理水平。建设集团招标采购平台，推动规范管理和降本增效，有效防控经营管理风险。

　三、发挥国有股权代表作用，规范投资企业股权管理

　一是健全完善股权管理制度。制定《参股企业管理办法》，明确加强参股企业党的工作、审慎开展参股投资、加强参股国有股权管理、强化监督问责等 4 个方面的主要措施。制定实施《投资企业股东会、董事会、监事会会议管理细则》，持续强化“三会”管理。建立参股企业重大事项决策部门联审机制，形成集团决策建议并督促落实。建设集团投资企业股权信息管理系统，实现全资控股和参股企业工商、三会、股权、董监高等信息动态管理，规范投资企业股权管理。二是充分发挥股权代表和财务总监作用。制定《委派股权代表管理办法（试行）》，健全完善股权代

　表任职履职要求和考核管理机制。制定实施《委派总会计师管理办法（试行）》《外派财务总监管理办法（试行）》，持续完善控参股企业总会计师、财务总监委派管理体系，3 年来完成选派全资及参控股企业股权代表 300 余人次。定期组织外派股权代表会议，分析派驻企业生产运营和风险管控等情况，充分发挥股权代表监督作用。三是加强对参股企业的审计监督。建立参股企业股东联合审计机制，对参股企业进行内部审计，揭示经营管理中的问题和风险，提出改进建议。抓实专项监督，与重点参股企业高管进行纪检谈话，提高企业领导人员法治意识和责任意识，维护国有资产权益。

　国企单位推进国有企业三年改革的做法及成效

　习近平总书记对国有企业提出“两个一以贯之”重要要求，为国有企业改革发展指明了方向。按照中央、集团公司党委部署要求，一公司党委全面启动以“三项制度”改革为核心的国企改革三年行动，取得积极成效。

　一、三年改革的主要做法 （一）强化“四个结合”，形成工作合力。一是坚持三年改革与企业思想政治工作相结合。充分发挥企业党委领导作用，强化党组织对改革的政治引领，确保改革朝着正确方向推进。同时在发挥党员先锋模范作用的基础上，通过在微信群、公众号等进行广泛宣传，营造人人争当改革先锋的氛围。二是坚持三年改革与健全责任体系相结合。加强组织领导，落实领导责任，将改革工作纳入对绩效考核中，设置考核指标，建立分工明确、环环相扣、层层传递的责任链条，确保改革各项任务落到实处。三是坚持三年改革与加强企业文化建设相结合。改革不仅是一个完善用人和分配制度、转换经营机制的过程，更是一个统一思想、更新观念、更新理念的过程。*公司党委将改革与生产管理紧密结合，围绕重点工程建设，以创建“工人先锋号”为载体，广泛开展“攻堡垒、打硬仗、保开通、展形象”“**杯”劳动竞赛，充分发挥群安员和青安岗的作用，针对施工安全生产薄弱环节，深入开展安全“班组长大讲堂” “班组擂台赛”，促进项目各项任务的完成。

　全面推广“幸福之家”建设活动，确保广大职工安心投入施工生产。四是坚持三年改革与企业发展相结合。三年改革最终落脚点还是要体现在通过改革带来的效益上，而企业盈利能力涉及企业管理、生产经营、外部市场等诸多因素，将三年改革与企业发展统筹考虑，通过改革带动企业内部管理水平的提升、生产经营的稳定、市场的开拓、品牌的做大。

　（二）强化党的领导，健全治理体系。一是全面完成党建入章程，将党的领导融入公司治理各个环节，实现制度化、规范化、程序化。党委办公会及时研究部署党群系统重要事项，听取党群各部门工作汇报，帮助解决存在问题，提出工作要求。建立完善了《公司党委会议事规则》，明确党委会前置审核清单，保证前置把关质量。累计召开党委会会议*次，研究决策党建工作*项，前置研究企业重大经营管理工作*项。二是坚持权责法定、权责透明、权责统一。依照党章和有关法律法规，从确权明责入手，正确处理党委与经理层的关系，努力构建协调运转、有效制衡的公司治理机制，党委会、董事会、经理层和职代会议事规则规范有效运行。三是充分发挥党委“把方向、管大局、保落实”作用，建立了两级党委工作体系、基层支部晋升体系、主体责任落实体系、干部人才培养体系、企业形象提升体系、党建工作保障体系、责任落实考评体系、党政工作融合体系“八大体系”。

　（三）以市场为“龙头”，提升企业管理水平。一是推动企业建立市场对标机制。全面对照市场竞争要求，对企业发展战略、

　机构设置和制度建设等情况进行全面梳理、调整和完善，逐步建立符合市场化的考核体系，加快形成反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制。二是健全完善考核评价机制，强化考核结果运用。以问题为导向，推动企业制定符合自身实际的个性化深化改革方案，将三年改革做深、做细、做实。以完善企业领导班子薪酬与考核体系为抓手，建立以经营业绩考核为核心，企业综合管理与企业党建考核为两翼，科学、完整、高效、统一的考核评价体系，逐步加大考核中与经济效益挂钩的可量化的指标比例，充分发挥考核的指挥棒作用。三是全面推进用工公平合理性。健全公开、平等、竞争、择优的招聘制度，实行有利于吸引和留住关键岗位核心骨干人才的政策。将企业用工集中管理，盘活公司内部人才资源，优化人工成本，促进人才高效有序流转。四是在扩大经营规模的同时提升高含金量项目占比，市场策划细致周全，投标管理精锐高效，经营要素配置完备，人员培养梯队上升为企业营收增长和规模效益扩大提供强力支撑，不断推动薪酬分配向作出突出贡献人才和一线岗位倾斜。

　二、三年改革的主要成效 一是坚持制度先行，优化顶层设计。围绕提高专业施工和后台管控两项能力，出台公司《内部专业承包管理办法》等系列制度，奠定了公司、分公司、项目部责权利关系顺畅的基础。开展*公司《深化三项制度改革》《作业层队伍建设》《编外员工建设培养》专项实施方案，激活了全体员工干事创业的积极性。发布、

　更新《公司市场开发奖惩管理办法》等管理办法*项，进一步完善了企业制度体系，高起点组织编制好《公司“十四五”战略发展规划》。

　二是坚持应改尽改，早改革早主动。*公司深化改革迈出了新步伐，对*分公司进行资源重组，同时组建专业分公司，进一步促进结构调整，优化资源配置，增强了核心业务板块及区域发展的活力和市场竞争力。实施项目群管理，开启了工程项目集约管理的新模式。“三供一业”分离移交、电气化医院改革和退休人员社会化管理顺利完成。机关本部组织机构改革全面完成，部门由*个压减为*个；总定员由*人缩减为*人，部门职能配置、工作效能得到提升。

　三是坚持求真务实，落实“三能机制”。全面深化薪酬分配、全员考核和劳动用工改革，加大企业内部分配和绩效考核权重，深度聚焦干部履职、管理能力的提升，出台了中层干部日常履职情况考察、副职干部轮岗实施方案等系列管理办法。实施编外员工建设培养实施方案，开展作业层负责人考核聘任管理新模式，激发了作业层队伍建设能力。在册职工年均收入*万元，同比增长*，实现了经济效益与工资总额同向增减、挂钩联动，干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的体制机制不断完善。

　四是坚持结果导向，提高发展质量。企业新签合同额再破百亿，累计达*亿元、营业收入*亿元、净利润*亿元，参建项目共计*项，建成开通*项，全年各专业单位工程一次验收合格率100%，

　*公司高质量发展水平得到了进一步越升。

　国企总经理中心组学习研讨发言材料（国企改革三年行动）

　今年是国企改革三年行动收官之年。4 月 1 日，深化国资国企改革工作推进会在**召开，其目的是按照中央关于国企改革三年行动的部署要求，进一步坚定信心、鼓足干劲，确保我们能够迅速投入战斗，决战决胜三年行动，如期完成各项改革任务。结合集团公司中心组学习相关要求，我就持续深化改革，推动企业高质量发展等方面作以下交流。

　国企改革三年行动实施以来，特别是年初在国务院国企改革领导小组办公室召开国企改革三年行动专题推进会以来，按照集团公司党委的各项决策部署及工作安排，我们紧锣密鼓、蹄疾步稳地推动改革，形成了全面发力、多点突破的良好局面。从总体进展看，目前已基本完成三年行动任务，成效明显。例如，去年吸收合并了****公司，在实现合并对接工作、实现平稳过渡的同时，公司集中优势资源提升业务板块核心竞争力，强化资源统筹、优化协同配置的能力，也得到了进一步提升；再如，截至去年底，全年完成营业总收入**亿元、利润总额**万元，年末资产总额达到了**亿元，其中利润增长率更是近**.*％，效益提增，有目共睹。

　国企改革三年行动，是习近平总书记亲自审定的新时代国资国企深化改革、推动高质量发展的“施工图”。作为国企领带干

　部，对标对表习近平总书记和中央，以及集团公司的各项要求，我们要真正拿出决战决胜的坚定信心，保持破浪前行的精神状态，在改革中浴火重生，在发展中砥砺奋进。

　一是要铸牢党建引领的“根”和“魂”。要始终把党的政治建设摆在首位，充分发挥国有企业党组织在企业中的领导核心和政治核心作用，真正做到把方向、管大局、保落实。作为国企领导干部也要对标“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的标准要求，不断加强自身建设，努力成为“政治家＋企业家”的治企兴企行家里手。同时，要认真学习贯彻中纪委六次全会和省纪委六次全会精神，坚持不懈加强国有企业党风廉政建设和反腐败工作，以案为鉴，以人为镜，一体推进不敢腐、不能腐、不想腐的体制机制。

　二是持续推进三项制度改革走深走实。要扩大选人用人视野，加大全员绩效考核力度，按照党建、生产、营销、管理等不同岗位，分类确定可量化、可考核的绩效考核指标，综合运用转岗、轮岗，畅通员工流...

篇二：企业转型升级经验交流材料

标世界一流管理提升经验交流材料（徐工集团）

　徐州工程机械集团有限公司(简称徐工集团)成立于 1989年 3 月，成立 25 年来始终保持中国工程机械行业排头兵地位，目前位居世界工程机械行业第 5 位，中国 500 强企业第148位，中国制造业百强第 61位，中国机械工业百强第 2位，是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。徐工集团年营业收入由成立时的 3.86 亿元，发展到突破 1000 亿元，保持行业首位。徐工集团产品覆盖工程机械的 14 大板块 70 个产业产品?主要有:工程起重机械、铲土运输机械、压实机械、路面机械、挖掘机械、混凝土机械、矿用工程机械、桩工机械、铁路机械、消防机械、环卫机械、水利工程机械、特种专用车辆等系列工程机械主机和基础零部件，形成了强大的工程机械产品群，构成最稳健的优质产品组合，为客户在行业价值链各环节提供全面的解决方案。

　一、以内外协同为目标的信息化整体提升管理的实施背景 景 我国工程机械行业市场广阔，国内外各企业间的竞争日趋白热化。全球工程机械制造商 50 强中的 39 家国外企业，

　 其中 37 家已经进入中国，带来中国工程机械市场繁荣的同时进一步加剧了市场竞争的压力。而作为大型制造企业的徐工集团，纵向上存在令出多头、纵向管控的定位和授权的不清晰、没有系统的形成对上游供应商、下游经销商乃至客户的长链条管理。横向上存在各职能部门在工作目标分解和推进计划上各自为战，出现盲点、重叠、推 i 委、扯皮等问题。在日趋激烈的市场竞争中，徐工集团要想继续保持排头兵地位，快速成长为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业，必须要进行技术和管理的创新。以实现内外协同为目标的信息化整体提升，提高精细化管理水平，是支撑、促进徐工集团技术和管理创新的首要基础工作，是承载徐工集团未来发展的基础性管理工程，是徐工集团实现战略转型和发展战略落地的重要保障。

　二、 以实现内外协同为目标的信息化整体提升的内涵和主要做法 徐工集团以价值链理论为指导，围绕企业内部职能以及外部供应链上下游供应商、经销商、客户等全价值链关键主体，打造企业信息化管理提升平台，实现企业内外协同。纵向上，支持徐工向战略经营管控模式转变，提高对下属企业的管理深度;横向上，基于研产供销服和财务一体化的全价值链管理，实现企业核心业务一体化。信息化整体提升从徐工自身的信息化应用向供应链上下游企业的信息化应用延伸，实现了徐工与上游供应商、下游经销商乃至客户的长链条业务协同，整合供应链上下游资源，实现企业利润最大化，形

　 成适应于企业战略发展的管理机制和新型能力，增强企业核心竞争力，为实现徐工集团的战略目标服务。主要做法如下: ( 一) 总体设计，制定信息化整体提升规划 紧紧围绕转变战略经营型管控模式、做大做强工程机械产业的中心任务，徐工集团首先开展组织与管理变革工作。一是重构总部组织设计，确保机构精简和责权利划分清晰，同时注重突出战略重点职能以及与基层的接口;二是组建事业部，完成了事业部组织、人事、产权变更;三是持续整合，在事业部内完成营销、研发等职能整合，发挥协同效应。同时，按照"统一设计、统一规划、统一标准和统一流程"的原则，徐工集团开始制定和实施信息化整体提升规划，成立专门的领导与多级组织机构，并建立信息化专项资金及加大设备设施投入，提升硬件基础。

　实现内外协同的信息化整体提升管理的规划共包含三条主线，第一条是集团管控线，主要是通过全面预算和商业智能系统实现集团与下属企业之间的管控模式调整;第二条是业务线，以企业 ERP 系统为核心，通过系统接口打通各个职能子系统包括研发系统 PDM、生产系统 MES、销售服务系统 CRM 等平台，实现内部研、产、供、销和不同产品之间的价值链协同;第二条是供应链协同线，以供应商关系管理系统 SRM、经销商管理系统 DMS、物联网、电子商务为核心，实现徐工集团与上下游企业之间的衔接和协同。

　( 二) 构建企业内外一体化信息平台，支撑企业向战略经营管控转型

　 信息化整体提升初期，集团分散在各分子公司共有 4 套ERP 系统，产品管理软件不统一?基础设施不统一，不能满足集团管控模式变化的需要，徐工集团迫切需要构建一体化企业级信息系统集成平台。首先从梳理、分析、优化企业现行及未来业务流程入手，形成以流程为导向的横向管理链条，先后共实施了 14 个集团级信息化平台，包括 ERP、CRM、DMS、SRM、旧 S、OA、EPM、町等系统，实现了对企业核心业务的一体化管控，及与供应链上下游企业的协同，带动企业向着精细化、网络化、智能化的方向发展。

　一是统一 ERP 平台，强化科学管理和集中控制。通过建成企业 SAPERP 管理平台，再造企业业务流程，实现了流程与管理的整合，在集团层面整理物料、BOM、工艺路线数据共计 220 万条，梳理业务流程 1068 个，提炼管理 DNA339个，成为工程机械行业第一家打通全价值链，信息化延伸到车间工段的集团级信息化管理平台。二是加强人力资源管控与服务。为解决人力资源集中管控，且消除原有人力资源管理各自为政，系统多样的问题，在集团层面建立全球人力资源管理平台，建立集团级大数据库，实现集团对机构岗位信息、人员信息、薪酬福利等情况的关键管控。

　三是建立全面预算系统，加强财务一体化管控力度。按照公司"突出战略重点、强调预算控制"的要求，集团总部通过全面预算管控平台，开展企业经营管理的事前控制、事中监控、事后分析，确保各项预算行动部署落实到位，并通过预算系统将战略绩效目标、组织绩效目标的层层分解，保障

　 执行与落地。四是利用数据挖掘与分析，提升分析决策能力。徐工集团将企业中现有信息系统的数据进行有效的整合，快速准确地提供报表并提出决策依据，帮助企业做出最优的业务经营决策。

　( 三) 抓住内部价值链关键环节，推进核心业务的协同 徐工集团紧盯内部价值链薄弱环节，利用信息化手段，全方位提升企业核心业务协同能力与水平。在研发设计上，徐工建立了集团统一的产品协同研发信息平台，构建集团三维数字化研发体系，加快推进企业技术创新发展实现人才、技术、物资等资源的协同管理。在生产上，一是加强异地生产企业与母工厂之间的生产信息系统对接;二是将母工厂的信息系统在子工厂得到成功复制;三是加强生产信息系统与销售、采购、财务等系统的连接，提升价值链之间的沟通效率。在采购上，徐工集团搭建了供应商管理系统和集中采购平台，并与 ERP 的采购模块进行有效的集成。在营销上，信息化提升重点从 CRM、SRM、ERP、MES 等系统建设出发，实现各系统之间数据自动流转，实现产供销综合应用集成。

　在增强事业部内部管控与协同上，徐工建立了总部职能部门、各事业部/独立子公司的职能机构。事业部内部建立完善的产供销协同沟通平台与体系，确保生产、采购、销售、供应链信息输入，提高生产效率，降低生产计划变更频次。目前，徐工各大事业部和分子公司已经实现了集团统一的ERP 系统、OA 协同办公平台、CRM 系统、集中采购平台、生产制造 MES 系统等多项业务系统全覆盖，实现内部研、

　 产、供、销和不同产品之间的价值链协同。

　在加强事业部问协同上，徐工在集团层面建立了事业部制的管控模式。强化总部的战略管控度，与事业部职能进行清晰的划分?对事业部有明确而充分的授权。同时加强事业部之间的交流机制与平台，将部分事业部在管理、运营方面的最佳实践，在集团内进行全面的总结与推广。

　( 四) 开展外部供应链联动，推进企业外部协同 徐工集团以内部集成应用为基础，向供应链上下游企业的信息化应用延伸，充分发挥龙头企业在产业集群和供应链中的主导作用，运用信息技术推动产业链的深度合作与创新发展，强势拉动产业集聚发展水平，共享数据与服务，开展跨企业的全价值链协同，实现从企业内部增值到产业链增值的转变。

　一是建设供应商关系管理系统，多方位实现与供应商协同。按照"统一基础信息、统一采购平台、统一工作流程、统一供应商生命周期管理、统一准入体系"的要求，以供应链为主线，建立供应商协同系统，完成涵盖采购、库存、销售、售后服务、财务资金、成本、资产、数据、供应商管理等的信息系统建设。平台将企业的年度、月度计划，批次计划，送货计划与供应商实现全面集成，实现与供应商的协同运作，供应商直接根据采购计划形成自己的生产计划，实现按生产节拍供货和零库存管理。

　此外，积极探索与筹备围绕上下游供应链发展供应链金融业务，帮助解决中小企业融资难和供应链失衡问题，促进

　 中小企业与徐工集团建立长期战略协同关系，提升工程机械整个供应链的竞争能力。

　二是建立经销商管理系统，实现与下游经销商的协同。针对公司和经销商等不同层面的业务需求，搭建一个成熟完善的经销商协同管理平台 DMS 系统，涵盖销售、服务、备件、信用、资源管理等模块，实现经销商和公司业务系统的对接，最终实现一体化的数据和流程的整合。徐工集团目前已与 100 余家经销商实现了无缝对接，通过规范、优化的业务流程和系统工具，实现经销商业务协同能力和管理能力的提升。

　三是搭建客户服务平台，实现客户服务的高效协同。徐工集团客户服务平台建设已形成包括客户关系管理系统CRM、移动 CRM、营销服务门户 Portal、商业智能 BI、呼叫中心 CallCenter、二手车网络交易平台在内的立体化、全方位信息系统格局，覆盖市场、销售、服务、备件、二手车等业务功能模块，并在公司总部建成一个全球呼叫中心和一个智能决策中 i 心，实现了"10 分钟响应、2 小时到位、24 小时完工、48 小时回访"，有效改善了客户售前、售中、售后的过程管理，为客户提供更加全面、主动、及时、有效的服务。

　四是打造工程机械物联网主动服务模式。2010 年徐工集团设立了国内首家工程机械物联网应用研发中心，2012 年推出新一代物联网智能信息服务平台，突出精细化作业、自助平台、可视化管理和零距离服务等 8 大亮点和 16 项行业特色应用，客户通过手机可以随时随地查看自有设备的地理位

　 置、工作时间、历史轨迹、当天油耗、健康状况、保养提醒等信息，设备的一切情况尽在掌握，灵活调配设备资源，畅享徐工无所不在的物联网服务。

　五是成立专业化信息公司，服务产业链协同。20XX 年成立徐工信息技术服务股份有限公司，发展信息产业，以智能化解决方案为主营业务，推动徐工集团的转型升级，实现战略目标。徐工信息公司以在制造业多年的实践经验，在为徐工集团服务的同时，面向市场进行业务拓展，为企业提供涵盖两化融合贯标咨询、智能制造、咨询实施、软件开发、物联网、电子商务、私有云七大板块的专业信息化服务。

　( 五) 信息化助力企业国际化，大力发展海外协同通过实施国际化战略，徐工收购荷兰和意大利液压零部件制造商，在巴西建设生产基地，收购兼并全球排名第二的混凝土机械制造商 SCHWING，成立徐工欧洲采购中心，企业的集中采购平台与欧洲采购中心的信息系统进行打通与整合?真正实现以信息化来推动徐工集团国际化运营的整体战略的需要。

　20XX 年，投入运营阿里巴巴国际站跨境电子商务平台，主营徐工全系列整机与备件产品，依托阿里巴巴国际站面向全球 190 余个国家销售。

　三、全价值链协同的信息化整体提升管理的实施效果 一是实现了企业内部有效协同，竞争能力大幅提升。通过实施全价值链协同的信息化整体提升管理，初步实现了两化深度融合，提升了产品数字化水平，加快了新产品的研发速度，保障了产品制造能力，提高了市场响应速度和客户满

　 意度，提高了企业财务风险管控能力，显著提升了企业整体管理水平和战略管控水平。缩短产品设计周期 20%，提高产品数据准确率 30%;生产计划协同时间由原来的 2 天缩短为40 分钟，装载机典型产品生产周期由 18 天减少为 7 天;提高市场快速响应能力 30%;应收账款降低 7%;财务结账时间由原来的 10 天缩短为 1 天完成结账、3 天出具财务报表。

　二是显著增强了企业外部供应链联动，构建上下游协同发展良好态势。实施全价值链协同的信息化整体提升管理后，公司以领先的企业信息平台和解决方案，在发展和深化企业内部信息系统应用的基础上，解决供应链协同中的关键问题，全面改善供应商和经销商企业的决策和业务流程，实现供应链上企业之间的协同采购、协同销售和决策支持等功能，最终实现零库存供货和订单式生产，促进企业与供应商、经销商、合作伙伴及客户的协同发展。徐工集团以全价值链协同的信息化整体提升管理为基础，主攻高端、高举高打、力促转型，逆势形成一批经营亮点，实现了超常规、跨越式的发展，营业收入由 2008 年的 400 亿元，到 2012 年已突破 1000亿元，成为中国工程机械行业首个千亿级企业，成功创造了连续四年每年规模净增超 100 亿元的"徐工速度"，务实了公司综合基础、竞争优势和风险控制力。面临"经济新常态"，徐工集团将突出转型升级主线，不断深化全价值链协同，强化效率与效益，始终如一地坚持改革与创新，在务实主业的同时?积极探索发展新业态，以新思维与新招数应对内外部环境的变化，以不竭的创新源动力推动徐工集团的不断前行。

篇三：企业转型升级经验交流材料

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　1. 分类施策统筹推进健全机制狠抓落实加快推进所属国有企业公司制改革.... 错误! ! 未定义书签。

　2. 深入落实“3343〞工作举措确保完成国有企业公司制改革....................................................... 5 3. 推动责任落实强化政策支撑深入推进公司制改革 ................................................................... 9 4. 坚持“三优化三转变〞着力推进子企业“总部机关化〞问题专项整改 ...................................... 12 5. 建立健全长效机制确保“总部机关化〞问题不反弹不回流 ..................................................... 16 6. 狠抓管理降本增效公司开展质量持续提升 ............................................................................ 19 7. 深化国资国企改革推动高速高效开展 ................................................................................... 22 8. 改革激活力管理出新路......................................................................................................... 24 9. 深化改革创新驱动全力打赢转型升级冲千亿元攻坚战 .......................................................... 26 10. 打好改革创新组合拳赢得开展主动权 ................................................................................... 29 11. 改革破题出困境顺势作为谱新篇推动转型开展取得显著成效 ............................................... 31 12. 聚焦人才战略实施技术驱动在改革创新中谋求高质量开展 ................................................... 34 13. 建立长效机制强化底线管控统筹有序推进压减工作 .............................................................. 37 14. 构建长效机制加强动态管控持续推动压减工作走深走实....................................................... 40 15. 全面加强外部董事履职支撑促进董事会标准高效运行 .......................................................... 43 16. 聚焦改革开展加快转型升级全力推动创新型企业建设 .......................................................... 46 17. 持续改良工作作风稳固“总部机关化〞问题专项整改成果 ..................................................... 49 18. 统筹谋划精准对标多措并举迅速推进对标提升行动 .............................................................. 54 19. 向市场要活力向改革要效益深化市场化改革推动高质量开展 ............................................... 58 20. 完善治理结构转换经营机制不断激发内生动力 ..................................................................... 61

　分类施策统筹推进健全机制狠抓落实加快推进所属国有企业公司制改革

　网络 国企改革 经验交流材料 按照国务院国有企业改革领导小组办公室关于全面完成国有企业公司制改革的通知要求，我们加强组织领导，及时制定工作方案，健全工作机制，层层压实责任，扎实推进所属国有企业公司制改革。截至目前，36家拟改制企业中已有23家完成改制工商登记，21家拟清理关闭企业中已有13家完成工商注销登记，涉及资产总额271亿元、职工人数11275人。在改革过程中，主要从三个方面狠抓工作落实。

　一、以凝聚共识为先导，提高改革政治站位 坚决贯彻党中央、国务院决策部署，将全面完成公司制改革作为一项必须抓好的重大政治任务，与推进行业治理体系和治理能力现代化、实现高质量开展结合起来，坚持聚焦主责主业、政企事企分开原那么，加快深化局属国企改革。

　2021年9月，及时研究部署国企改革三年行动，全面启动公司制改革工作。10月，分管局领导亲自召开局属国有企业改革发动部署电视

　 会议，在全局范围内统一思想、凝聚改革共识，要求各单位增强改革责任感紧迫感，加快推进全民所有制企业公司制改革，同时做好职工思想工作。11月，党组会议审议通过?我们属全民所有制企业公司制改革工作方案?，明确要求各单位力争在2021年年底前完成大多数企业的改制工作，确保2021年完成收尾工作。

　二、以分类施策为路径，细化改革思路举措

　由于行业的特殊性，以及以往政企合一的历史背景，所属企业公司制改革面临的特殊情况比拟多。为此，加强企业情况摸底梳理，结合企业实际，充分借鉴前期中央企业改制经验，因企施策、分类推进改革。一是深入开展摸底，分类推进改革。按应改尽改、一个不漏原那么，经全面摸底，共有57家局属全民所有制企业，分别归属16家单位管理。其中，正常经营企业43家，停产停业、撤消未注销等非正常经营企业14家。结合聚焦主责主业、处置低效无效资产的改革要求，研究决定正常改制36家、清理关闭21家。此外，还将工商登记为集体所有制企业，实为国有出资的企业，一并纳入改革范围，要求开展国有产权界定后推进改制工作。二是区分企业特点，分类细化路径。对36家正常改制企业，根据其资产属性、业务结构、开展前景等特点，参照?中央企业公司制改制工作实施方案?，充分借鉴中央企业经验，分类推进改革。对大局部产权与资产结构清晰简单、财务标准的企业，采取以上一年度经审计的净资产值作为工商变更登记时确定注册资本的依据，加快改制进展。对局部资产体量大、历史沿革复杂、有深化改革需求的企业，依法开展清产核资、专项审计、资产评估后，稳步推进改制。三是量化完成时限，分类加快改制。按照可衡量、可考核的原那么，分类确定改革时间节点和改革完成标志。对无特殊情况的企业，要求在2021年底前完成公司制改革并办理工商登记。对资产规模大、改制涉及面广的个别企业，要求在2021年内完成公司治理架构搭建，力争2021年上半年完成改制。对涉及需要先政企脱钩后再改制等需履行前置外部程序的企业，要求在2021年年内完成内部改制程序，2021年完成收尾工作。

　三、以健全机制为抓手，确保改革取得实效 好的工作方法，高效健全的工作机制，是落实重点工作、完

　成重大任务的重要保障。在历年来的改革实践中，我们也积累了一套行之有效的工作落实机制。一是建立四级责任体系，加强组织领导。法规、财务、人事、党委等机关部门组成局属国企改革专项工作组，统筹组织推进公司制改革。直接改制企业的各地区管理局、局属各单位层面，成立专门机构推进改革落实，建立健全主要负责、分管负责、具体负责和经办负责的四级责任体系，层层压实工作责任。二是建立改革任务清单，狠抓任务落实。制定印发局属全民所有制企业公司制改革任务分解表，要求责任单位围绕改革关键环节，逐个全过程梳理改革待决问题事项，逐一判断问题性质、处理顺序、轻重缓急，倒排时间表，统筹加快逐项解决重点难点问题。三是建立改革沟通机制，做好催促指导。国企改革专项工作组召开4次双周视频推进会议，跟进了解改革难点堵点，交流经验做法；建立改革周报制度，逐期收集汇总改革进展；印发2期?我们属国有企业改革问与答?，及时汇总研究改革共性问题；印发2期改革工作简报，及时通报改革进展；聚焦改革重难点企业，专项工作组逐家面对面深入沟通，及时掌握问题，集体研究分析，逐项给出具体解决建议。

　通过推进全民所有制企业公司制改革，所属企业进一步加强了党的领导，加快建立和标准法人治理结构；进一步理顺了企业产权关系，加快推进政企事企分开；有效解决了企业历史遗留问题，实现轻装上阵，为后续贯彻落实国企改革三年行动方案奠定了根底。

　深入落实 “ 3343 〞工作举措确保完成国有企业公司制改革

　网络 国企改革 经验交流材料 公司制改革是国有企业建立现代企业制度的根底，我省历来高度重视国有企业公司制改革，自上世纪90年代公司法公布实施以来，市县国有企业率先改制并取得良好成效，1998年省政府提出用两年时间根本完成省属企业改制，到2021年省属企业改制面已超过80。2021年党中央、国务院?关于深化国有企业改革的指导意见?发布后，在国务院国资委有力指导下，我省国资委进一步深化推进公司制改革，主要是抓好“3343〞〔分三步走、区分三种类型、落实四方面政策、从三方面抓好落实〕。截至2021年底，已全面完成全省国资监管企业公司制改革任务。通过公司制改革，有力推动了国有企业政企分开，企业法人治理结构日趋完善，为深化混改、重组、上市等工作夯实了根底。

　一、及早谋划，稳步推进 在前期改制根底上，提早谋划，分三步走稳步推进国有企业公司制改革。一是2021年部署完成省属企业集团层面改制。率先布置完成最后两家省属一级企业集团〔杭钢集团、巨化集团〕公司制改革，并探索完成了1家省政府委托监管的集体所有制企业〔省二轻集团〕公司制改革，通过公司章程明晰了委托管理集体企业的监管责任和边界，同时全面完成了省国资委监管的省属企业集团本级改制工作。二是2021年全面完成省属企业改制。根据?国务院办公厅关于印发中央企业公司制改制工作实施方案的通知?精神，针对省属企业中少数子企业未完成公司制改革的实际情况，

　由省深化国企改革工作领导小组印发?全面完成省属子企业公司制改制工作实施方案?，克服时间紧、任务重等困难，全面梳理出51家需要改制的企业，自我加压、对标央企，于2021年按期全面完成。三是2021年完成全省企业改制。在前期工作根底上，省深化国企改革工作领导小组针对全省市县还存在局部全民所有制企业的情况，于2021年印发?我省全面完成全民所有制企业公司制改制工作实施方案?，部署要求全省各市县对尚未完成公司制改革的全民所有制企业认真梳理并实施改制，到2021年底共指导催促各市县全面实施575户企业改制。

　二、细化分类，因企制宜 为有效推进公司制改革工作，按照国家有关文件精神，结合企业实际情况，区分三种类型，分类施策，确保有效推进。

　一是区分企业化管理事业单位和全民所有制企业。将前者统一纳入全省事业单位改制范围，按照事业单位政策推进改制。二是区分正常经营企业和非正常经营企业。紧紧把握改制工作的核心是在于将国有企业无限责任，改制为公司制企业有限责任，明确重点完成正常经营企业的改制，确保改制后企业按照有限责任原那么经营开展；对经营情况不良且改善无望、不具备开展前景的企业，可依照法定程序进行关停清算，其中对个别停业多年、只承当历史遗留问题处置职能的企业不作硬性规定。三是区分有无混改、上市意愿的企业。对于有混改、上市意愿且条件成熟的，支持企业改制工作结合混改、上市方案同步推进，在时间要求上不作硬性规定，不搞一刀切；对于暂不具备混改条件的存续企业，要求按时改制为国有全资的公司制企业。

　三、落实政策，助力改制 为提高改制效率，确保取得实效，从政策层面给予相应保障，

　重点结合改制实际研究制定四方面政策。一是简化改制流程，提高工作效率。改制为国有独资公司或国有及国有控股企业全资子公司的，可以上一年度经审计的净资产值，作为主体变更登记时确定注册资本的依据，待公司章程规定的出资认缴期限届满前进行资产评估；对于不涉及土地处置、人员安置和资产处置的子企业改制事项，明确由集团公司决策。二是落实土地政策，盘活存量资产。对于改制中涉及划拨土地处置的，经批准可按照保存划拨、作价入股、出让、租赁等方法进行处置。对于改制为国有独资或国有及国有控股企业全资子公司且改制后用地符合?划拨用地目录?的，可保存划拨方式使用。对于采用出让方式的，按土地使用权评估总价20计缴出让金，其中属于老工业企业和承当政策性亏损的流通企业可返还出让金的70～80。三是做好人员安置，合理降低本钱。在改制方案经职代会审议通过的根底上，对于改制后国有股权没有完全退出的企业，假设员工仍然留在原企业就业的，采取“分段计账〞方法，不直接支付经济补偿金；假设此后因企业原因导致员工离职的，那么相关经济补偿费用由改制前后企业分段计算承当，这样既保证员工合法权益，又降低企业当期改制本钱。四是标准资产处置，突出主责主业。经批准，对改制涉及的非经营性资产和不良资产可予以剥离，对于资产体量较大的物业等允许划转到集团公司或专门的资产管理公司，帮助改制企业有效减轻包袱、突出主业，加快改革开展。

　四、加强指导，催促跟踪 相关实施方案印发之后，重点从三方面抓好落实。一是全面摸底调查。及时印发?关于报送全民所有制企业改制工作进展情况的通知?，明确改制范围及要求，指导全省各地全面梳理分析尚未完成公司制改革的全民所有制企业根本情况及存在问题，明确下

　一步工作安排。二是加强督办通报。建立工作台账和月度通报制度，按月书面通报各地市工作进展情况并按进度排名，同时报送省长和分管副省长，有效发挥了工作督办、情况沟通、进度比照的作用。三是帮助协调指导。重点关注进度滞后的地市、企业，定期对存在问题进行梳理分类，加强针对性指导，对于不符合改制要求的企业及时甄别调整，及时指导分析理清影响改制的关键因素，并帮助协调自然资源、市场监管等部门支持改制。

　推动责任落实强化政策支撑深入推进公司制改革

　网络 国企改革 经验交流材料 。公司制改革的深入开展，有力推动了公司法人治理结构完善和经营管理水平提升，为国企高质量开展提供了体制机制保障。

　一、加强领导，完善机制，夯实公司制改革工作责任 一是加强组织领导。省...

篇四：企业转型升级经验交流材料

dash; 1 —国企改革三年行动经验交流材料相关素材汇编目 录国企改革三年行动经验交流材料 1国企改革三年行动经验交流材料 2国企改革三年行动经验交流材料 3国企改革三年行动经验交流材料 4国企改革三年行动经验交流材料 5国企改革三年行动经验交流材料 6国企改革三年行动经验交流材料 7国企改革三年行动经验交流材料 8国企改革三年行动经验交流材料 9国企改革三年行动经验交流材料 10国企改革三年行动经验交流材料 11国企改革三年行动经验交流材料 12国企改革三年行动经验交流材料 13国企改革三年行动经验交流材料 14国企改革三年行动经验交流材料 15

　— 2 —国企改革三年行动经验交流材料 1网络国企改革 三年行动 经验交流能源集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，扎实推进习近平总书记“四个革命、一个合作”能源安全新战略落实落地，深入实施国企改革三年行动，强基础、增活力、促发展，探索建立符合地方能源公益类企业实际的公司治理体系，不断提升治理效能。一、深化落实“两个一以贯之”，持续完善公司治理一是在公司治理中全面加强党的领导。

　。充分发挥党组织“把方向、管大局、促落实”作用，严格落实党委会第一议题制度，制定全面从严治党工作清单和责任清单，推进党的领导融入企业决策、执行、监督各环节，实现制度化、规范化、程序化。集团及各级子企业全部完成“党建入章”，修订完善集团党委会前置研究事项清单，明确了 7 个方面 35 项前置事项，组织制定并动态完善法人治理主体“1+3”权责表，完善集团党委会、董事会、总经理办公会议事规则，确定集团党委参与重大决策的具体内容和前置程序，推动制度优势更好地转化为治理效能。

　— 3 —坚持和完善“双向进入，交叉任职”领导体制，各级子企业党组织书记和董事长由一人担任实现 100%。

　二是全面实现集团和所属企业董事会应建尽建、配齐建强。有效发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用，持续推进国有独资公司董事会规范建设，实现集团董事会和战略投资、提名、薪酬与考核、审计和风险控制四个专委会外部董事占多数，推动董事会规范运行和科学决策。制定实施《加强子企业董事会规范建设落实董事会职权工作方案》，推动 8 家重要子企业落实董事会职权。纳入国企改革三年行动的 32 家应建董事会所属企业全面实现“应建尽建”；29 家企业实现外部董事占多数，占比 91％。33家所属企业推行经理层任期制和契约化，96 名经理层成员 100%实现经理层任期制和契约化。

　三是建立健全董事会向经理层授权管理机制 。制定实施《董事会对经理层授权管理办法》和《董事会对经理层授权决策事项清单》，加强授权事项跟踪落实和监督管理，加快形成高效规范的经营管理机制。经理层充分发挥“谋经营、抓落实、强管理”作用，集团自 2016 年以来连续6 年被国资委评为经营业绩考核 A 级企业，长期主体信用连续 3年获得双评 AAA 级。指导子企业制定授权管理制度，32 家已建董事会企业中，29 家制定实施了董事会向经理层授权管理制度，占比 91%。

　— 4 —二、以优化内控体系为抓手，推进管理体系现代化一是强化顶层设计持续完善制度体系建设。制定实施《规章制度体系建设管理办法》，动态发布集团管控清单，搭建起以公司章程为基础，分级分类覆盖全生命周期的规章制度动态管理体系，实现制度建设“年初有计划、定期有督办、实时有更新、审批有流程、发布有宣贯、执行有监督、年度有汇编”工作闭环。目前集团规章制度共 17 类 254 项。

　二是深入系统开展诚信合规体系建设。坚持系统筹划组织建设诚信合规体系，制定实施《诚信合规管理办法》和《诚信合规手册》，集团系统全员签署《诚信合规承诺书》。全面深入开展合规专项尽职调查，梳理形成外部《合规义务清单》270 余项，形成《规章制度合规审查报告》和《合规风险诊断报告》，深入抓好整改落实和完善提高。指导各所属企业全面开展合规管理工作，筑牢合规管理基石。

　三是全面构建特色化风险防控体系。扎实推进风险管控质量工程，形成覆盖集团系统一本内控手册、一套制度汇编、一套流程表单的“三个一”工作成果，搭建形成多维度立体化的风险防控体系。建设集团会计服务、创新服务、档案服务、资产管理、审计、法务六个中心，通过管理输出和资源共享模式有效提升职能管理水平。建设集团招标采购平台，推动规范管理和降本增效，有效防控经营管理风险。

　— 5 —三、发挥国有股权代表作用，规范投资企业股权管理一是健全完善股权管理制度 。制定《参股企业管理办法》，明确加强参股企业党的工作、审慎开展参股投资、加强参股国有股权管理、强化监督问责等 4 个方面的主要措施。制定实施《投资企业股东会、董事会、监事会会议管理细则》，持续强化“三会”管理。建立参股企业重大事项决策部门联审机制，形成集团决策建议并督促落实。建设集团投资企业股权信息管理系统，实现全资控股和参股企业工商、三会、股权、董监高等信息动态管理，规范投资企业股权管理。

　二是充分发挥股权代表和财务总监作用 。制定《委派股权代表管理办法（试行）》，健全完善股权代表任职履职要求和考核管理机制。制定实施《委派总会计师管理办法（试行）》《外派财务总监管理办法（试行）》，持续完善控参股企业总会计师、财务总监委派管理体系，3 年来完成选派全资及参控股企业股权代表 300 余人次。定期组织外派股权代表会议，分析派驻企业生产运营和风险管控等情况，充分发挥股权代表监督作用。

　三是加强对参股企业的审计监督。建立参股企业股东联合审计机制，对参股企业进行内部审计，揭示经营管理中的问题和风险，提出改进建议。抓实专项监督，与重点参股企业高管进行纪检谈话，提高企业领导人员法治意识和责任意识，维护国有资产权益。

　— 6 —国企改革三年行动经验交流材料 2网络国企改革 三年行动 经验交流集团坚决贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，在深入实施国企改革三年行动的过程中，持续完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，推动中国特色现代企业制度更加成熟定型，推动企业高质量发展。2021 年，集团新签合同额 3.53 万亿元，实现营收1.87 万亿元，利润总额突破千亿元大关。一、明确法定权责，抓好三个治理主体建设一是深入推进在完善公司治理中加强党的领导。修订公司章程、党组工作规则等基本制度，厘清党组与董事会、经理层权责边界，切实防范前置不充分和前置泛化问题。建立上下贯通的规则框架，各级党组织靠前就位，统筹本单位公司治理机制建设，推动各治理主体权责清单在决策事项、决策额度、决策程序等方面闭合交圈、无缝衔接。审定 36 家子企业党组织工作规则及清单，“一企一策”提出 400 余条修订建议，各级党组织一级抓一级、层层抓落实，将改革要求纵贯到底。

　二是着力推动董事会规范运作。修订董事会及专门委员会议事规则，

　— 7 —切实提高议案酝酿和会议决策质量。规范子企业董事会运行，编制《子企业董事会工作规则》，指导子企业完成董事会议事规则及权责清单修订，严格执行“全体董事和全体外部董事双过半出席”等要求，推动董事会运作更加专业尽责、规范高效。统筹子企业特点、外部董事专长，对外部董事实行 4 人编组，每组任职不超过 3 家，针对性开展小组制委派，强化董事会运作的经验集成和外部董事履职的交流互鉴。加强外部董事的制度建设，出台外部董事履职保障系列制度，为外部董事履职创造良好条件。强化董事会服务保障体系建设，集团总部和 58 家“应建”子企业董事会秘书、董事会办公室已全部配齐。

　三是充分保障经理层行权履职。制定董事会授权管理办法，强化与“前置事项清单”的有效协同，推动授权事项更加科学合理。修订总经理办公会议事规则及权责清单，2021 年集团召开总经理办公会 30 次，审议议案 296 项，其中授权决策议案占比 42%。落实经理层向董事会报告机制，董事会听取并审议总经理年度及年中工作报告，总经理每半年向董事会报告授权行权情况。二、强化协调运转，抓好三个关键环节完善一是落实党组织前置研究讨论程序。严格落实党组织对重大经营管理事项的前置研究讨论程序，推动更加聚焦“四个是否”。强化党组织前置研究讨论与董事会审议决策的有序衔接，

　— 8 —建立党组织成员与董事会成员的会前沟通机制，确保董事会在决策中充分理解党组织意图。集团党组 2021 年全年召开党组会46 次，审议议案 265 项，其中前置研究事项占比 16.2%。

　二是畅通多维度决策前沟通网络。健全会前沟通机制，规范召开专门委员会，视需要召开外部董事专题沟通会，由责任部门就议案事项进行专项汇报并接受问询。建立定期汇报机制，全年召开 9 次经理层专题汇报会，反馈 5 份管理建议书 23 条意见，外部董事召集人与董事长、总经理定期交换意见。完善专题调研机制，组织开展外部董事专题调研，探索大规模集体调研及小规模“结对子”调研相结合，推动外部董事多渠道深入了解公司实际情况。

　三是健全多层次授权管理体系。推动母子公司差异化授放权 6 大类 30 项（含股权收购、项目投资等），对公司治理成效好、经营业绩优的子企业加大授放权力度，更多通过董事表达股东意志，推动子企业自主经营决策。深化落实子企业董事会职权，出台落实子企业董事会职权工作方案及操作指引，坚持“分类实施、分步推进、分级落实、鼓励探索”，在重要子企业及改革专项工程企业中先行实施。加大董事会对经理层授权，对每类可授权决策事项注重授权平衡，既有效发挥经理层功能作用，避免授权不足导致履职空间过小；又确保董事会保留适宜决策权限，避免授权过度导致相关责任缺位。

　— 9 —三、锚定治理成效，抓好三个核心要素落实一是把握改革推进的章法节奏。坚持循序渐进，按照从平滑进入合规运行，到信息对称提高管控效能，再到精准授权赋能子企业三个阶段推进。强化宣贯引导，通过专题培训、集体学习、点对点沟通等方式，指导子企业积极适应董事会改革后的新变化，创新实践推进公司治理制度持续迭代升级。注重总体统筹、因企施策，出台《子企业公司治理结构管理办法》，明确各类型企业公司治理的结构设置及运行安排。

　二是紧盯落地见效的关键少数。增强党组织领导班子成员多重身份意识，特别是注重厘清党组织书记、董事长、总经理在不同治理主体中的角色定位，确保公司治理机制运行效能。加强外部董事履职指导，新设外部董事管理部，配置专职履职联络员，发布《外部董事履职指引清单》，开展外部董事“任前集训”和“一对一交底”，每月举办 1 期外部董事沙龙、每季度召开 1 期外部董事座谈会、每半年举办 1 期董事及董事会秘书培训班、每年度开展 1 次述职评价。

　三是涵养公司治理的文化氛围。凝聚有效共识，集团党组成员与子企业主要负责人逐一沟通，通过细致交底和谈心谈话，认清底层逻辑，理清改革机理，廓清思想障碍。倡导和而不同，既对董事会进行统一评价，增强外部董事作为董事会成员的责任心，又对外部董事进行差异评价，确

　— 10 —保外部董事保持独立性。突出示范引领，3 家单位入选国有企业公司治理示范企业，增树 7 家单位为中建集团公司治理标杆企业，积极创新实践，加速经验集成，推动企业治理水平显著提升、改革发展活力显著增强。

　— 11 —国企改革三年行动经验交流材料 3网络国企改革 三年行动 经验交流公司以落实国企改革三年行动为牵引，统筹推进“双百行动”、区域性国资国企综合改革试验、对标世界一流管理提升行动等改革专项工程，探索打造卓越管理治理体系，初步形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。2021 年，公司总资产 9386 亿元、净资产 3678 亿元，全年实现营业收入 2421 亿元、利润总额 296 亿元，规模效益实现“双提升”，位居《财富》世界 500 强第 396 位。一、全面推行“卓越党建”模式，确保党的领导融入公司治理各环节深入落实“两个一以贯之”，坚持把加强党的领导和与完善公司治理一体推进，切实发挥国有企业党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用。

　一是全面加强党的领导不动摇。规范和完善公司章程中党建工作内容，推动全系统 378 家独立法人企业“党建入章”全覆盖，巩固和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位。出台党委会议事规则、党委研究决定事项清单和研究讨论重大经营管理事项清单，“先党内、后提交”

　— 12 —成为重大事项决策固定程序。

　二是压实主体责任不放松。严格落实“双向进入、交叉任职”领导体制，推行企业党委书记和董事长“一肩挑”、纪委书记兼监事会主席模式，保证党的组织领导体制全覆盖。建立党委领导、纪委统筹，纪检监察、监事会、财务总监、审计、风控、内控等监督资源协同联动的“六位一体”监督体系，实现党内监督与法人治理监督有机融合。三是党建引领发展不偏航。严格落实第一议题学习制度，细化工作举措，明确落实成效，有效发挥党组织领导作用。将党建工作纳入企业“十四五”发展战略规划和年度重点工作，作为硬指标、硬任务加强督办考核。实施“卓越党建”工程，培育“党建”+“园区楼宇”“产业服务”“重大项目”等特色品牌，推动党建与经营业务相融互促、服务国家战略落地实施。二、探索完善“卓越治理”经验，构建以章程为核心的规章制度体系坚持以章程为准则管理企业，持续完善公司治理体系，不断提升管理治理效能。

　一是建立章程 “ ...

篇五：企业转型升级经验交流材料

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　国企改革经验交流材料汇编

　目录 分类施策统筹推进健全机制狠抓落实加快推进所属国有企业公司制改革 2 深入落实“3343”工作举措确保完成国有企业公司制改革 ... 6 推动责任落实强化政策支撑深入推进公司制改革 .......... 10 坚持“三优化三转变” ................................ 13 着力推进子企业“总部机关化”问题专项整改 ............ 13 建立健全长效机制 .................................... 18 确保“总部机关化”问题不反弹不回流 .................. 18 狠抓管理降本增效 公司发展质量持续提升 ............... 21 深化国资国企改革推动高速高效发展 .................... 24 改革激活力 管理出新路 ................................ 26 深化改革 创新驱动 .................................. 28 全力打赢转型升级冲千亿元攻坚战 ...................... 28 打好改革创新组合拳赢得发展主动权 .................... 31 改革破题出困境顺势作为谱新篇推动转型发展取得显著成效 33 聚焦人才战略实施技术驱动在改革创新中谋求高质量发展 .. 36 建立长效机制强化底线管控统筹有序推进压减工作 ........ 38

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　构建长效机制加强动态管控持续推动压减工作走深走实 .... 41 全面加强外部董事履职支撑促进董事会规范高效运行 ...... 44 聚焦改革发展加快转型升级全力推动创新型企业建设 ...... 47 持续改进工作作风 .................................... 51 巩固“总部机关化”问题专项整改成果 .................. 51 统筹谋划精准对标 多措并举迅速推进对标提升行动 ....... 57 向市场要活力向改革要效益深化市场化改革推动高质量发展 62 完善治理结构转换经营机制不断激发内生动力 ............ 65

　分类施策统筹推进 健全机制狠抓落实加快推进所属国有企业公司制改革

　按照国务院国有企业改革领导小组办公室关于全面完成国有企业公司制改革的通知要求，我们加强组织领导，及时制定工作方案，健全工作机制，层层压实责任，扎实推进所属国有企业公司制改革。截至目前，36家拟改制企业中已有23家完成改制工商登记，21家拟清理关闭企业中已有13家完成工商注销登记，涉及资产总额271亿元、职工人数11275人。在改革过程中，主要从三个方面狠抓工作落实。

　一、以凝聚共识为先导，提高改革政治站位 坚决贯彻党中央、国务院决策部署，将全面完成公司制改

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　革作为一项必须抓好的重大政治任务，与推进行业治理体系和治理能力现代化、实现高质量发展结合起来，坚持聚焦主责主业、政企事企分开原则，加快深化局属国企改革。

　2020年9月，及时研究部署国企改革三年行动，全面启动公司制改革工作。10月，分管局领导亲自召开局属国有企业改革动员部署电视电话会议，在全局范围内统一思想、凝聚改革共识，要求各单位增强改革责任感紧迫感，加快推进全民所有制企业公司制改革，同时做好职工思想工作。11月，党组会议审议通过《我们属全民所有制企业公司制改革工作方案》，明确要求各单位力争在2020年年底前完成大多数企业的改制工作，确保2021年完成收尾工作。

　二、以分类施策为路径，细化改革思路举措 由于行业的特殊性，以及以往政企合一的历史背景，所属企业公司制改革面临的特殊情况比较多。为此，加强企业情况摸底梳理，结合企业实际，充分借鉴前期中央企业改制经验，因企施策、分类推进改革。一是深入开展摸底，分类推进改革。按应改尽改、一个不漏原则，经全面摸底，共有57家局属全民所有制企业，分别归属16家单位管理。其中，正常经营企业43家，停产停业、吊销未注销等非正常经营企业14家。结合聚焦主责主业、处置低效无效资产的改革要求，研究决定正常改制36家、清理关闭21家。此外，还将工商登记为集体所有制企业，

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　实为国有出资的企业，一并纳入改革范围，要求开展国有产权界定后推进改制工作。二是区分企业特点，分类细化路径。对36家正常改制企业，根据其资产属性、业务结构、发展前景等特点，参照《中央企业公司制改制工作实施方案》，充分借鉴中央企业经验，分类推进改革。对大部分产权与资产结构清晰简单、财务规范的企业，采取以上一年度经审计的净资产值作为工商变更登记时确定注册资本的依据，加快改制进展。对部分资产体量大、历史沿革复杂、有深化改革需求的企业，依法开展清产核资、专项审计、资产评估后，稳步推进改制。三是量化完成时限，分类加快改制。按照可衡量、可考核的原则，分类确定改革时间节点和改革完成标志。对无特殊情况的企业，要求在2020年底前完成公司制改革并办理工商登记。对资产规 模大、改制涉及面广的个别企业，要求在2020年内完成公司治 理架构搭建，力争2021年上半年完成改制。对涉及需要先政企 脱钩后再改制等需履行前置外部程序的企业，要求在2020年年内完成内部改制程序，2021年完成收尾工作。

　三、以健全机制为抓手，确保改革取得实效 好的工作方法，高效健全的工作机制，是落实重点工作、完成重大任务的重要保障。在历年来的改革实践中，我们也积累了一套行之有效的工作落实机制。一是建立四级责任体系，加强组织领导。法规、财务、人事、党委等机关部门组成局属

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　国企改革专项工作组，统筹组织推进公司制改革。直接改制企 业的各地区管理局、局属各单位层面，成立专门机构推进改革落实，建立健全主要负责、分管负责、具体负责和经办负责的四级责任体系，层层压实工作责任。二是建立改革任务清单，狠抓任务落实。制定印发局属全民所有制企业公司制改革任务 分解表，要求责任单位围绕改革关键环节，逐个全过程梳理改革待决问题事项，逐一判断问题性质、处理顺序、轻重缓急，倒排时间表，统筹加快逐项解决重点难点问题。三是建立改革沟通机制，做好督促指导。国企改革专项工作组召开4次双周视频推进会议，跟进了解改革难点堵点，交流经验做法；建立改革周报制度，逐期收集汇总改革进展；印发2期《我们属国有企业改革问与答》，及时汇总研究改革共性问题；印发2期改革工作简报，及时通报改革进展；聚焦改革重难点企业，专项工作组逐家面对面深入沟通，及时掌握问题，集体研究分析，逐项给出具体解决建议。

　通过推进全民所有制企业公司制改革，所属企业进一步加强了党的领导，加快建立和规范法人治理结构；进一步理顺了企业产权关系，加快推进政企事企分开；有效解决了企业历史遗留问题，实现轻装上阵，为后续贯彻落实国企改革三年行动方案奠定了基础。

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　深入落实“3343”工作举措确保完成国有企业公司制改革

　公司制改革是国有企业建立现代企业制度的基础，我省历来高度重视国有企业公司制改革，自上世纪90年代公司法颁布实施以来，市县国有企业率先改制并取得良好成效，1998年省政府提出用两年时间基本完成省属企业改制，到2002年省属企业改制面已超过80。2015年党中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》发布后，在国务院国资委有力指导下，我省国资委进一步深化推进公司制改革，主要是抓好“3343”（分三步走、区分三种类型、落实四方面政策、从三方面抓好落实）。截至2020年底，已全面完成全省国资监管企业公司制改革任务。通过公司制改革，有力推动了国有企业政企分开，企业法人治理结构日趋完善，为深化混改、重组、上市等工作夯实了基础。

　一、及早谋划，稳步推进 在前期改制基础上，提早谋划，分三步走稳步推进国有企业公司制改革。一是2016年部署完成省属企业集团层面改制。率先布置完成最后两家省属一级企业集团（杭钢集团、巨化集团）公司制改革，并探索完成了1家省政府委托监管的集体所有制企业（省二轻集团）公司制改革，通过公司章程明晰了委托管理集体企业的监管责任和边界，同时全面完成了省国资委监

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　管的省属企业集团本级改制工作。二是2017年全面完成省属企业改制。根据《国务院办公厅关于印发中央企业公司制改制工作实施方案的通知》精神，针对省属企业中少数子企业未完成公司制改革的实际情况，由省深化国企改革工作领导小组印发《全面完成省属子企业公司制改制工作实施方案》，克服时间紧、任务重等困难，全面梳理出51家需要改制的企业，自我加压、对标央企，于2017年按期全面完成。三是2020年完成全省企业改制。在前期工作基础上，省深化国企改革工作领导小组针对全省市县还存在部分全民所有制企业的情况，于2019年印发《我省全面完成全民所有制企业公司制改制工作实施方案》，部署要求全省各市县对尚未完成公司制改革的全民所有制企业认真梳理并实施改制，到2020年底共指导督促各市县全面实施575户企业改制。

　二、细化分类，因企制宜 为有效推进公司制改革工作，按照国家有关文件精神，结合企业实际情况，区分三种类型，分类施策，确保有效推进。一是区分企业化管理事业单位和全民所有制企业。将前者统一 纳入全省事业单位改制范围，按照事业单位政策推进改制。二是区分正常经营企业和非正常经营企业。紧紧把握改制工作的 核心是在于将国有企业无限责任，改制为公司制企业有限责任，明确重点完成正常经营企业的改制，确保改制后企业按照有限

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　责任原则经营发展；对经营情况不良且改善无望、不具备发展前景的企业，可依照法定程序进行关停清算，其中对个别停业多年、只承担历史遗留问题处置职能的企业不作硬性规定。三 是区分有无混改、上市意愿的企业。对于有混改、上市意愿且 条件成熟的，支持企业改制工作结合混改、上市计划同步推进，在时间要求上不作硬性规定，不搞一刀切；对于暂不具备混改条件的存续企业，要求按时改制为国有全资的公司制企业。

　三、落实政策，助力改制 为提高改制效率，确保取得实效，从政策层面给予相应保障，重点结合改制实际研究制定四方面政策。一是简化改制流程，提高工作效率。改制为国有独资公司或国有及国有控股企 业全资子公司的，可以上一年度经审计的净资产值，作为主体变更登记时确定注册资本的依据，待公司章程规定的出资认缴 期限届满前进行资产评估；对于不涉及土地处置、人员安置和资产处置的子企业改制事项，明确由集团公司决策。二是落实土地政策，盘活存量资产。对于改制中涉及划拨土地处置的， 经批准可按照保留划拨、作价入股、出让、租赁等办法进行处置。对于改制为国有独资或国有及国有控股企业全资子公司且改制后用地符合《划拨用地目录》的，可保留划拨方式使用。对于采用出让方式的，按土地使用权评估总价20%计缴出让金， 其中属于老工业企业和承担政策性亏损的流通企业可返还出让

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　金的70%～80%。三是做好人员安置，合理降低成本。在改制方案经职代会审议通过的基础上，对于改制后国有股权没有完全退出的企业，若员工仍然留在原企业就业的，采取“分段计账”办法，不直接支付经济补偿金；若此后因企业原因导致员工离职的，则相关经济补偿费用由改制前后企业分段计算承担，这 样既保证员工合法权益，又降低企业当期改制成本。四是规范 资产处置，突出主责主业。经批准，对改制涉及的非经营性资 产和不良资产可予以剥离，对于资产体量较大的物业等允许划转到集团公司或专门的资产管理公司，帮助改制企业有效减轻包袱、突出主业，加快改革发展。

　四、加强指导，督促跟踪 相关实施方案印发之后，重点从三方面抓好落实。一是全面摸底调查。及时印发《关于报送全民所有制企业改制工作进展情况的通知》，明确改制范围及要求，指导全省各地全面梳 理分析尚未完成公司制改革的全民所有制企业基本情况及存在问题，明确下一步工作安排。二是加强督办通报。建立工作台账和月度通报制度，按月书面通报各地市工作进展情况并按进 度排名，同时报送省长和分管副省长，有效发挥了工作督办、情况沟通、进度比照的作用。三是帮助协调指导。重点关注进度滞后的地市、企业，定期对存在问题进行梳理分类，加强针 对性指导，对于不符合改制要求的企业及时甄别调整，及时指

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　导分析理清影响改制的关键因素，并帮助协调自然资源、市场监管等部门支持改制。

　推动责任落实 强化政策支撑深入推进公司制改革

　2017年以来，省国资委把公司制改革作为深化国有企业改革的基础性工作，攻坚克难，狠抓落实，基本完成改革任务。截至2020年底，全省10579户国有企业中，除197户因统一监管新划转或存在历史遗留问题的企业外，全部为公司制企业，公司制企业占比98.14%。公司制改革的深入开展，有力推动了公司法人治理结构完善和经营管理水平提升，为国企高质量发展提供了体制机制保障。

　一、加强领导，完善机制，夯实公司制改革工作责任 一是加强组织领导。省委省政府对公司制改革高度重视， 2017年印发了《关于加快推动国有企业改革的十条意见》，明确要求“2017年年底前，全省国有企业基本完成公司制改革任务”。2020年收到国务院国有企业改革领导小组办公室关于全面完成国有企业公司制改革的通知后，进一步提高政治站位，通过印发文件、召开会议等方式做好公司制改革收尾工作的部署调度和组织实施，明确各市政府、省有关部门、省属企业为

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　所属企业改革的责任主体。省委办公厅把公司制改革完成情况 作为《国企十条》督查的重要内容，有力推动了任务落实。二 是持续完善机制。省国资委与各市、省属企业建立了工作联络 机制，对公司制改革进展情况按月调度通报。省国企改革领导小组把省属企业公司制改革收尾情况纳入国企改革述职问询，进一步压实了企业...

篇六：企业转型升级经验交流材料

实现企业转型升级如今的互联网风生水起，现在的传统企业，特别是实体经济面临着互联网转型的问题。说他们传统，其实并非他们只做硬件，也并非他们不接触网络，而是他们的模式比互联网企业要重，他们的历史比互联网企业要厚，他们的牵挂比互联网企业要浓。他们都有过曾经的辉煌，但面对不可阻挡的移动互联网大潮，他们陷入彷徨，陷入挣扎。那么传统企业怎样可以成功的转型呢？一、新模式新业务，最好用新人。传统企业在转型过渡期可能还是会交给传统的人进行管理，但这样就会产生一个新老花旦的问题。传统企业转型，新的业务，新的模式，用新的人是比较好的，所以从人员结构上，就必须引进一批新的业务团队来主导新的业务布局，而且还要给新的业务团队足够的信任和授权，同时也要给他们相应的压力，这是从人员结构的角度来解读传统企业转型。二、传统企业转型要循序渐进因为传统企业在转型过程中，涉及到的新业务在投入上可能会比较大，对原来的传统业务可能会造成一定的伤害，所以传统企业转型需要有合理的布局和步骤，在步子上要讲究循序渐进。

　三、推广渠道：通过线下门市，线上平台，用各种活动、促销、流量产品扫码吸粉。实体店比网店的优势小，即自然流量和直接面对顾客。这在吸引人、客户体验反馈方面都占有优势。四、构建自己的平台无论是微信公众号、天猫、自己的官网还是门店，一定要多渠道全方位打通，打开自己的流量入口，拦截更多客户。五、转变固有的思维互联网思维和企业的业务特性相结合，所以建立起适合企业发展转型要求的互联网文化理念，极为重要。同时，要学会通过各种培训研讨、行动式学习引导，帮助传统企业管理者突破固有思维禁锢，统一思想，树立转型变革紧迫感，为转型推动进行铺垫。传统企业要转型的话，要做的不仅仅是组织结构的转型，最重要的是传统企业思维方面的转型，传统企业要想真正做线下到线上的转型，需要大刀阔斧的进行斩首行动；同时更要引进外援，师夷长技以制内，同时更要引进竞争机制，促进企业自内而外的转型。

篇七：企业转型升级经验交流材料

转型升级演讲稿

　 尊敬的各位领导，亲爱的同事们，大家晚上好！

　 很荣幸能站在这光辉灿烂的舞台上为大家演讲，我演讲的题目是“转型升级，我们能做的还有很多”。

　 何谓转型升级，也许有的人就会说，转型升级不就是转变自己的型式提升自己的级别吗？

　 我认为，转型是一次蜕变，一次飞跃；可能是一次机遇，一种挑战，也可能是一种毁灭！

　转型是石，碰出点点星火； 转型是火，点燃冉冉灯光； 转型是灯，照亮深夜黑暗； 转型是路，引你走 桶 向光明天堂！

　 随着 镀 社会的发展、科技的进 游 步，我们电力行业也在 萝 不断进步、不断发展， 备 然而，作为运行值班员 垮 的我们，如果不努力学 崭 习，提升自我，就将会 睬 被无情的社会发展潮流 藻 所吞噬。那么，面对公 可 司蒸蒸日上的水电新气 歼 象，我们应该怎样实现 蛛 自我的转型升级呢？

　腥

　转型升级是集团一万 苛 多人的转型升级，而作 俄 为这万分之一的我，在 柏 凝心聚力谋发展、千方 禾 百计促转型的大计中， 搅 如何发挥小我作用，为 约 公司转型升级做出贡献 依 ，那就要求我们结合实 竞 际工作岗位，在伟星水 衍 电事业的发展征途中， 柬 做好力所能及的小事。

　茵 作为倮马水电站的一名 岩 普通员

　工，个人的能力 俐 与整个集体相比是微不 惶 足道的，而如何把个人 呻 能力与集体力量凝聚在 增 一起就是关键所在。我 莎 要像那倮马河里的水一 峭 样，一滴水的力量也许 醒 是平凡而渺小的，然而 迎 ，千里之行，始于足下 氟 ；百尺之台，起于垒土 掉 。正是这一滴又一滴水 碴 珠，才构成了我们美丽 争 可爱的倮马河，为我们 挤 的发电创收提功了可靠 斜 保障。

　 近水楼台先 役 得月，春江水暖鸭先知 缘 ，在转型升级之路上， 夜 我们每一个人都应该将 粘 自己置身其中，实现自 释 我的转型与公司转型步 猿 调一致，紧跟公司发展 紊 步伐，使自身业务水平 榨 能满足公司日益发展的 翘 人才需要。而要做到这 郡 一点就应该坚持两个基 韵 本点——学习、转变。

　钉

　古人曾有云：学习 忠 是内修身、外立业的法 琳 宝，学以致用，用有所 谐 成。过去的三年里，我 扭 不放过任何一次学习的 芯机会，包括公司组织的 四 每一次学习培训，并且 樊 善于学习，在“真学、 厂 真懂、真用”上下功夫 征 ，努力从科学理论中找 扛方法，从实践工作中找 灰 经验，使转型升级的思 垮 路更宽，提升自我的方 维 法更广，攻坚克难的能 扎 力更强。

　 看似寻常 杂 最奇崛，成如容易却艰 樊 辛。面对新的机遇与挑 弯 战，我们必须克服小胜 挥 即满，小成即止的思想 程 。以赶先进，快超越的 姓 斗志挑战自我，把困难 佩 举在头上，就是一块压 铂 顶石；把困难踩在脚下 患 ，就是一块垫脚石。面 轩 对转型升级带来的新机 议 遇、新挑战，我们要迎 鸳 难而上、奋力突破。

　不 室 断提升自我、完善自我 遣 、超越自我，我坚信， 镣 只要大家齐心协力、团 哩 结协作，伟星定会迎来 峰 转型升级的大提升、大 嫩 突破、大发展，实现“ 茨 三百伟星”之理想将指 邀 日可待。

　 “路漫漫 他 其修远兮，吾将上下而 鲍 求索”。我们要牢记集 炼团公司领导讲话精神， 水 从头狠抓落实不懈怠， 疹 勤劳实干不争论，大力 拟 增强求真务实、拼搏创 士 新的新思路，从细节入 抖手，注意一点一滴，一 哟 言一行，多一些行动， 射 少一些借口，努力将本 脑 职

　 工作中的每个细 酥 节做到尽善尽美。要相 己 信“把每一件简单的事 诵 做好就是不简单，把每 寸 一件平凡的事做好就是 猎 不平凡”。

　 “涉浅 札 水者得鱼虾，入深海者 诛 获蛟龙。”在集团转型 贾 升级大潮中，我们应当 炙 立足岗位，放眼未来， 寝 切实增强责任感、紧迫 官 感，全面提高自觉性、 笔 主动性，化要我工作为 司 我要工作，形成凡事先 吼 人一步、快人一拍的优 今 良作风，自我加压，持 扎 之以恒，爱岗敬业，勇 青 于创新，为公司转型升 呻 级尽忠尽力。

　 青春 章 ，是人生中最美好的黄 农 金岁月；青春，是人生 默 中最宝贵的激情岁月， 央 飞扬的青春带给我们奋 幽 进的勇气，带给我们创 占 造的激情。回首往昔， 仿 为了中华民族的伟大复 怨 兴，有多少中华儿女勇 紧 立时代的风口浪尖，前 嫩 仆后继，锐意进取，艰 服 苦奋斗，创造了流芳百 唾 世的丰功伟绩。以孙中 繁 山为

　首的国民党有志之 顾 士，不忍看我央央中华 裕 毁于腐朽顽固的清政府 颁 手中，奋力斗争，身先 泽 士卒，最终推翻了 20 拎 00 多年的封建王朝； 纷 以毛泽东同志为代表的 扶 共产党的先驱，为改变 固 我中华内忧外患的面貌 狱 奋勇抗争，最终，实现 椒 了社会主义的伟大理想 慨 目标。而今天，我们伟 忿 星水电面对的是前所未 袖 有的似锦前程，我们应 沮 继续发扬伟星老一辈人 谈 的艰苦创业精神，带着 日 使命与梦想，再次扬帆 辱 起航，去拥抱明天、迎 罚 接新挑战、让伟星宏伟 舱 大业发展更快、更高、 益 更远！

　我的演讲完毕， 衷 谢谢大家！

　创业创新与 靴 转型升级 各位领导、各 粮 位嘉宾：

　 大家好， 通 我是上海美特斯邦威服 州 饰股份有限公司的周成 忠 建，今天很高兴能受邀 沪 参加企业转型升级-柯 赢 桥大讲坛，向领导进行 招 汇报！并与在座其他企 脸 业进行交流！

　 今天 常 ，我的讲课主题是《创 彝 业创新与转型升级》， 拱 如今，中国经济正处于 凸 新的发展阶段，在“十 株 二五”规划下，政府对 晚 企业提出创新驱动、转 仇 型发展的要求，那么对 勤 于我们民营企业来说面 砒 临新的机遇与挑战，我 邀 也深有体会。今天面对 沽 地是一个虚拟时代和传 账 统时代的结合，对你的 正 流程，对你企业的管理 优 方法都会发生剧变。最 研 关键除了产品创新以外 嘱 、人才的培养及政策的 聂 扶持都会对企业创业创 捻 新及转型升级起到很大 执 的推动，而企业自身的 贮 选择和对产业的专

　注可 怒 能会决定着企业未来的 壶 发展空间，今天，我就 洋 从以下四个方面来阐释 僵 我的观点。

　 1.政 蘸 策、环境是增强企业创 沟 新动力的根本保障

　 公 我认为，企业进行技术 虚 创新，实行转型升级的 逾 根本动力主要来自于企 枪 业家的追求、市场的竞 裔 争压力及政策、环境的 每 导向。当前在国际经济 解 环境的变化，国内产业 府 结构和加工贸易政策的 儿 调整，以及劳动力、原 疽 材料不断上升等因素下 颖 ，使企业创新、转型升 心 级的动力不断上升。

　杆

　尤其是近几年来，民 斋 营企业深切地感受到来 憎 自各方面的挑战与机遇 费 ，从整体环境来说政府 尺 对民营企业的支持力度 亡 有待进一步加强，特别 诽 是对实体企业的支持， 敷 国家仅仅依靠资源性产 购 业和投资产业对经济的 连 拉动力是远远不够的， 鱼 国家更需要实体企业、 溪 自主品牌的健康、持续 压 发展。另一方面，我觉 伐 得今天改革开放 30 多 昭 年来，其实处在一个高 龋 度的浮躁时代。我们大 砧 家对自己、对社会、对 门 他人期望值的管理如何 艳 去调剂好，这是非常重 认 要的。我认为在这个方 削 面中国的今天的确是一 馆 个非常乱的一个状态。

　泳 所以我也一直在强调， 帐 我们如何做到耐得住寂 践 寞、耐得住诱惑，如何 椅 让自己专心专注做某一 哮 件事情做到极致。因为 挫 我们中国今天的机会实 际 在是太多了，诱惑实在 刺 是太多，这是我们需要 蘸 很好思考的问题。

　 掷 同时，当国家经济发展 仿 到一定程度后，老百姓 喧 会大大

　提升对国有品牌 咒 的信心

　 与对国货的 旋 支持力度，经济大环境 魏 势必会从固有的对资源 蜒 和投资的依赖转向对实 负 体经济、品牌经济、产 功 业经济的发展。因此实 穿 体经济、品牌经济、产 酗 业经济在经济发展中的 锗 位置非常重要。此外， 率 中国的消费模式也在改 肘 变，消费需求在迅速地 厂 升级换代，从最初的基 旋 本需求逐步发展为多元 汝 化、个性化的需求，今 望 天去做企业规模多少大 厌 不代表是一个成功的标 翻 志，你企业的行为，你 形 到底是给消费者什么， 焰 你只是满足一个什么样 坦 的需求，这是非常关键 媳 我们需要去注重和思考 这 的问题。所以，消费品 驾 企业只有做到消费者一 竹 直满意，这个市场才永 邱 远是你的。

　 因此， 翰 我认为进一步完善落实 遥 鼓励企业自主创新的政 裂策，加强政策引导，增 轴 强企业家创新意识，提 蜀 高公共科技服务能力， 啼 强化知识产权保护，营 德 造鼓励创新，是促进转 拐型升级的有力保障。

　姥

　2.科技人才的专业 哩 化管理及培养是企业创 对 新进步的关键因素

　 脖 企业的升级或转型，需 朽 要先进的技术和人才， 堵 无论是自主研发、培养 汞 ，还是引进都需要充足 珍 的科技力量和人才投入 绘 作为保障。

　 中国 3 挖 0 多年的发展，在实践 掖 积累发展过程中，特别 匝 在人才成长的机制方面 廓 ，我认为是缺乏系统性 攻 、缺乏有序性

　的。你做 泞 一个企业，你有不同的 心 专业，那你对不同专业 港 的人如何去培养他，让 檄 他有机会对企业的发展 战 作出支持，这一点是需 聋 要去思考的。我自己也 种 经历过很多方方面面的 禾 挫折和方方面面的调整 帮 ，所以我认为这一方面 咖 是尤为重要的。第二个 咕 方面是在人才的激励机 茫 制上。人的能动性如何 僵 去激发，我认为激励的 惹 透明、科学、合理，这 勘 点也非常重要。所以我 擦 认为在这一方面我们还 咯 是在探讨，在学习过程 淹 当中。现在西方发达国 乾 家他们几百年的企业成 肛 长，人才成长机制非常 辛 专业、非常系统、非常 照 明确。这个人若干年以 纱 后他要承担什么样的责 裂 任，他在每一阶段都会 院 给予不同方式的培养。

　鸭 特别在人才激励机制上 俗 面透明，人才多劳多得 狰 这一方面做的都是非常 宜 不错的。

　 从人才专 蜗 业化管理来说，我认为 逐 如今我们进入专业的时 肘 代，要用专业的方法做 刚 事，这是很重要的问题 冬 。何为专业，专业不是 峪 说你只会车工，裁缝和 术 裁剪，这是专业的一个 酮 层面，今天的专业首先 帘 是在策略层面我们思考 挺 的问题，我们的目标

　莹

　制定，我们目标之外 郴 的细化的设定，包括系 翘 统的东西。我个人认为 季 这是大部分企业需要进 绽 一步加强的。

　 所以 惑 ，我认为加强创新人才 庶 的培养和引进，提高专 捶 业化人才培养，是推进 淖 企业技术进步与创新， 捡 加速企业升级的重要任 撒 务和目标。

　3.懂得取 凑 舍，让企业有更强大的 即 发展动力

　 讲了这么 卖 多，或许有人会问，“ 蜗 你们美特斯邦威都做了 黍哪些创新？”，坦率地 格 将，美特斯邦威在 17 迢 年的发展过程中，做的 印 更多的是选择。如大家 鹤 所知，我多年前离开家 衷 乡，独自创业，那个时 阳 候因为条件限制，在取 持 舍当中，选择了不建工 勃 厂，而主要掌握服装企 诲 业比较核心的部分，包 肆 括产品设计和品牌推广 亚 ，而将生产和销售外包 簧 ；这种做法，在当时的 叉 时代背景下，大家认为 次 是“皮包公司”，当时 写 这条路也没有现在这么 瘸 清楚，我是初生牛犊不 碱 怕虎，只想换一个做法 赁 。刚好也有这样一个市 蟹 场机会，在资本不多时 擦 ，如果不采用这种方式 羞 ，生存可能性就很渺小 睁 ，但这样的模式在起初 啦 并没有得到认同，甚至 鹿 有温州某行业领导说“ 贝 如果美特斯邦威的模式 迫 能成功，我愿意把头割 阅 下来当凳子坐”，直到 暑 1998 年，时任浙江 忌 省委书记张德江同志视 鸯 察美特斯邦威，认为美 叹 特斯邦威的运作模式类 脾 同自己在国外所见的“ 著 虚拟经营”，是一种“ 援 借鸡生蛋”、“借网捕 葬 鱼”的先进模式，我无 掐 意当中采用的这个模式 戍 才为业内逐渐接受，才 剁 得以摆脱皮包公司董事 聘 长的名头。今天和大家 彝 旧事重提，是希望和那 怜 些刚刚开始创业的企业 妖 分享：在发展初期，一 再 定要分析清楚自己所在 崎 产业的大环境，不要贪 蓄 图小而全，聚焦优势资 肖 源在产业链的某一个重 橇 要环节，做大做强

　 已 4.企业专注自身发展 源 ，练好内功是转型升级 樟 的基本要

　素

　 远观世 惮 界性企业、世界性品牌 淘 ，要持之以恒地坚持， 咕耐得住寂寞，耐得住诱 裕 惑，在纵向发展做专做 煞 深，这些伟大的企业都 萍 是数十年如一日苦心经 泽 营而来，并不是由现代 隘金融工具简单地孵化而 宙 来。国内很多企业，包 疫 括美特斯邦威，能够像 残 今天这样在一个机会时 渣 代发展，并不是说我们 阐有很强的管理做到今天 驭 ，但我们在

　 努力， 酱 我们也很勤奋。所以， 遮 我认为今天伟大的企业 佯都是几十年、几百年熬 戊 出来的，我个人认为不 却 是说通过资本、通过什 丑 么方法去催化出来的， 赃 我觉得这一点尤为重要 喘 。创业过程中，会遇到 吟 非常多挫折，真正活下 鼠 来的，都是那些一直坚 咒 持不放弃的企业，以前 渊 马云不是说过吗：“今 芝 天很残酷，明天更残酷 咽 ，后天很美好，但是绝 伊 大部分人是死在明天晚 隧 上，只有那些真正的英 糕 雄才能见到后天的太阳 拜 。”

　 另外，在企业 杰 的发展过程中，无论企 歹 业大小都需要要懂得敬 掠 畏但不畏惧，一、是要 愉 敬畏法律、法规，遵纪 芝 守法，诚信经营。二、 骤 是要敬畏大自然，倡导 涸 绿色经营和环保消费。

　逝 三、是要敬畏自己，把 差 握自己、专注于做自己 歇 熟悉、热爱、专业的事 嘱 ，做有社会价值、有商 郑 业价值的事情。四、是 支 要敬畏机会，不盲目地 媳 抓住机会，适当的时候 适 要学会舍弃机会，是药 寄 三分毒，机会也是药， 崎 如果胡子眉毛一把抓， 狞 可能抓住的机会是毒药 剧 ，而不是良药。

　以 诊 上是我做企业这么多年 够 的一点思考和心得，不 订 一定正确，大家可以一 氧 起探讨，最后再次感...

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